La fonction RH n’a jamais autant pesé dans les organisations. Plus stratégique, plus exposée aussi, elle avance désormais sur une ligne de crête : continuer à assurer ses fonctions régaliennes tout en absorbant des transformations toujours plus nombreuses et surtout plus profondes. Le benchmark RH 2025, réalisé par Mercer | ConvictionsRH, offre une lecture très concrète de ce basculement. Montée en puissance de la fonction RH dans les instances de décision, nouvelles priorités autour des parcours professionnels, de la fidélisation et des transformations profondes que traversent les différentes organisations comme les transitions démographique et environnementale ou encore l’IA, les tensions persistantes sur la rémunération et la transparence salariale… Cette nouvelle édition dessine le portrait d’une fonction en pleine recomposition. Pour en décrypter les principaux enseignements, nous avons échangé avec Noémie Tick, Senior Manager chez Mercer | ConvictionsRH.
Vous réalisez ce benchmark depuis plusieurs années : qu’est-ce que cette expérience vous permet de constater sur l’évolution de la fonction RH ?
Noémie Tick : Ce que je retiens d’abord, c’est que la fonction RH a vraiment changé de place. Depuis plusieurs années, elle affirme son évolution de fonction support tournée vers l’administration du personnel. vers une fonction RH beaucoup plus stratégique, beaucoup plus proche de la direction générale, et beaucoup plus présente dans les lieux où se prennent les décisions.
Pour moi, c’est sans doute l’évolution la plus marquante : la raison d’être de la fonction RH n’est plus de mettre en musique les politiques RH et d’assurer leur parfaite exécution, c’est surtout d’orienter, d’accompagner, parfois même de rendre possible certaines décisions. On le voit particulièrement dans la façon dont elle prend part aux transformations. Dans des organisations en constante évolution, on attend des Directions des Ressources Humaines qu’elles aident à structurer ces évolutions, à en anticiper les impacts et à faire en sorte qu’elles soient réellement soutenables.
L’autre point notable, est que la montée en puissance ne se fait pas au détriment du reste. La fonction RH conserve évidemment ses fondamentaux que sont la paie, l’administration du personnel, la gestion des temps ou le développement des compétences. Cependant en parallèle, son périmètre ne cesse de s’élargir : il est attendu de la fonction RG d’accompagner les managers, de travailler sur les parcours, les talents, la santé et la sécurité au travail, la communication interne, ou encore d’intégrer de nouveaux sujets comme la transparence salariale.
Ce que ce benchmark montre bien, c’est que la fonction RH ne remplace pas un rôle par un autre : elle additionne. Elle doit tenir ses missions historiques tout en prenant une place beaucoup plus large et beaucoup plus stratégique. C’est sans doute ce qui la rend aujourd’hui à la fois plus exigeante et plus centrale que jamais.
La fonction RH doit à la fois sécuriser le présent, préparer les parcours, et anticiper les transformations à venir.
À la lecture de cette nouvelle édition, quelle est la grande tendance qui se détache le plus nettement ?
Noémie Tick : Ce qui ressort le plus nettement, justement, c’est qu’il n’y a pas une seule grande tendance, mais trois grands sujets qui s’imposent très clairement. C’est très révélateur de l’état de la fonction RH aujourd’hui : c’est une fonction sous tension, en mutation accélérée, avec des priorités qui se superposent.
Le premier sujet, et c’est celui qui arrive en tête, c’est tout ce qui touche à la gestion des parcours professionnels et à la formation. Ce qu’on voit, c’est que les entreprises ne peuvent plus simplement raisonner en termes de postes à pourvoir ou de mobilités verticales. Les attentes des collaborateurs évoluent, les trajectoires se diversifient, et les RH doivent être capables de proposer de vraies perspectives d’évolution, y compris en dehors des parcours managériaux classiques.
Le deuxième sujet, c’est le recrutement, l’attractivité et la fidélisation. Là aussi, la logique a changé. Bien sûr, la tension sur le marché de l’emploi est toujours présente, mais ce n’est plus seulement une question de volume. Le véritable enjeu, c’est de créer une expérience collaborateur suffisamment solide pour donner envie de rejoindre l’organisation, mais surtout d’y rester et d’y évoluer.
Enfin, il y a un troisième sujet qui s’est imposé de façon beaucoup plus marquée cette année : la digitalisation et l’intelligence artificielle. L’IA s’installe dans les pratiques RH et pose déjà des questions très concrètes : sur les compétences à développer, sur l’évolution des métiers, mais aussi sur les usages, l’éthique, la transparence et la responsabilité.
Si je devais résumer, je dirais qu’il n’y a pas une tendance dominante mais plutôt trois enjeux importants que font ressortir les DRH, qui traduisent toutes la même chose : la fonction RH doit à la fois sécuriser le présent, préparer les parcours, et anticiper les transformations à venir.
Il n’y a pas une bonne façon d’organiser la fonction RH, valable pour tout le monde.
Quel résultat vous semble le plus révélateur des transformations en cours dans la fonction RH ?
Noémie Tick : Le résultat qui me paraît le plus révélateur, c’est sans doute celui sur la répartition des rôles RH entre le central et le local. C’est un focus qu’on a voulu faire dans cette édition, et je le trouve particulièrement intéressant parce qu’il interroge directement le modèle d’organisation de la fonction RH.
On a beaucoup fonctionné avec des modèles très centralisés qui sont de plus en plus questionné. Les organisations cherchent un nouvel équilibre : comment garder un pilotage stratégique fort au niveau central, tout en maintenant une fonction RH en proximité, des managers et des collaborateurs ?
Les choix opérés démontrent généralement que la définition de la stratégie et des politiques RH restent principalement pilotées par le central tout comme les aspects liés au pilotage et à la rémunération.
On observe également un développement des centres de services partagés, notamment sur les activités les plus techniques et les plus consommatrices de ressources : la paie, ou le recrutement. Sur ces sujets, on constate un maintien de la centralisation, ou la mise en place d’un externalisation, notamment dans les structures plus petites.
Quant au niveau local, il est privilégié pour permettre la mise en place d’accompagnement de proximité des managers et des collaborateurs (parcours, gestion et accompagnement de la performance et de la gestion carrières, développement RH). ainsi que certaines dimensions des relations sociales ou encore la gestion des relations individuelles.
Ce que je trouve intéressant, au fond, c’est qu’on sort progressivement de l’idée qu’il existerait un modèle unique. Il n’y a pas une bonne façon d’organiser la fonction RH, valable pour tout le monde. Ce qu’on constate au contraire, c’est un ajustement beaucoup plus fin des curseurs entre centralisation, décentralisation, expertise partagée et externalisation, en fonction de la taille de l’organisation, de son implantation, de son secteur d’activité et de ses moyens. Pour moi, c’est le symbole d’une fonction RH qui se complexifie, mais qui devient aussi beaucoup plus mature dans sa façon de s’analyser et de s’organiser.
Parmi les sujets mesurés dans ce benchmark, lesquels accusent encore un certain retard ?
Noémie Tick : Deux grands sujets présentent une plus faible maturité à la lecture des éléments de notre benchmark. Le premier est en lien avec la gestion de la performance et des talents. Le deuxième est lié rémunération avec, en toile de fond, la question de la transparence salariale.
Concernant, la gestion de la performance, ce qui est intéressant, c’est qu’on n’est plus vraiment sur un enjeu de déploiement. Globalement, les entretiens d’évaluation existent, ils sont installés dans les pratiques. En revanche, beaucoup d’organisations savent “faire l’entretien”, mais pas toujours l’exploiter pleinement.
C’est là qu’un un écart significatif peut apparaitre selon la maturité des organisations : entre la performance évaluée, la détection des talents, la mobilité, le développement des compétences ou la construction de parcours, le lien n’est pas encore suffisamment structuré. Dans des organisations qui veulent de plus en plus piloter par les compétences, c’est un vrai sujet. Si l’entretien de performance ne permet pas de mieux comprendre les compétences disponibles en interne et leur potentiel d’évolution, on se prive d’un levier très important.
Le deuxième sujet, c’est la rémunération. Aujourd’hui, on voit bien que les augmentations individuelles restent le socle, souvent complétées par une part variable. Ce qui est encore en retrait, c’est l’articulation entre performance et rémunération. Dans notre benchmark, 55% des organisations disent avoir établi ce lien. Il y a certes une progression de quatre points par rapport à notre étude d’il y a deux ans, mais cela montre aussi qu’on n’y est pas encore complètement.
Derrière cette question, il y a évidemment celle de la transparence salariale. Aujourd’hui, seuls 22% des répondants communiquent leurs fourchettes salariales. C’est encore faible, même si cela s’explique aussi par le contexte de transposition de la directive européenne. Pour moi, l’enjeu est là : réussir à rendre la politique de rémunération plus lisible, plus cohérente et plus assumée, sans se contenter d’empiler des mécanismes de reconnaissance.
La fonction RH doit être capable de lire les grandes transformations qui impactent les organisations, d’en mesurer les effets, et de les traduire dans l’ensemble des dimensions RH et organisationnelles des structures dont ils ont la charge.
Selon vous, quel sera le grand enjeu de demain pour la fonction RH ?
Noémie Tick : Pour moi, c’est d’abord un enjeu de positionnement, de savoir ce qu’elle veut ou ne veut pas incarner,, où est-ce qu’elle veut être positionnée au sein de l’organisation et comment elle définit sa raison d’être
On demande aujourd’hui énormément aux RH. On leur confie les fonctions régaliennes, bien sûr, mais aussi la RSE, la communication interne, la santé, la sécurité, le bien-être au travail, l’accompagnement des transformations… Leur périmètre s’élargit sans cesse. Il y a un vrai besoin de clarification : la fonction RH doit prioriser les sujets sur lesquels réellement s’investir pour ne pas diluer son impact
Cette priorisation doit permettre de préserver la réalisation des missions fondamentales et régaliennes de la DRH (définition des politiques RH, paie / administration du personnel, développement RH, formation, recrutement, etc.) tout en permettant de projeter les organisations dans l’avenir.
En effet, la fonction RH doit être capable de lire les grandes transformations qui impactent les organisations, d’en mesurer les effets, et de les traduire dans l’ensemble des dimensions RH et organisationnelles des structures dont ils ont la charge. C’est là, pour moi, que tout se joue. Vieillissement de la population active, transition environnementale, développement de l’IA, incertitude économique… Tous ces mouvements vont entraîner des conséquences très concrètes sur les métiers, les compétences, les parcours, le management et, plus largement, sur l’expérience collaborateur.
Pensé comme un véritable outil de pilotage et de comparaison, le Benchmark RH vous permettra de :
- Situer vos pratiques par rapport à celles de votre secteur d’activité ou plus largement encore ;
- Identifier les tendances RH structurantes à court et moyen termes ;
- Alimenter vos réflexions stratégiques et arbitrages pour l’année à venir.
Illustration : Shutterstock / Aris Suwanmalee G
Intervenante
Noémie Tick
Senior Manager
Noémie est Senior Manager chez Mercer ConvictionsRH depuis cinq ans. Elle accompagne les projets de transformation de la fonction RH dans des organisations publiques et privées, en s’appuyant sur une solide expérience acquise auparavant comme Responsable RH au sein de grands groupes. Passionnée par les évolutions qui transforment les métiers des ressources humaines, elle met son expertise au service d’une fonction RH en constante mutation.
