Spécialiste reconnu de l’innovation managériale et des politiques de rémunération, Luc Bretones est fondateur de NextGen et associé du groupe Mandarina. Depuis plusieurs années, il aide les organisations à transformer leurs pratiques de partage de la valeur. Convaincu que la reconnaissance ne peut se limiter à sa seule dimension financière, il défend une vision fondée sur l’équité, la transparence et la valorisation des compétences. Alors que la future directive européenne impose une transparence salariale inédite, Luc Bretones nous éclaire sur les grandes tendances RH 2026, où la paie et les avantages sociaux deviennent des vecteurs de sens, de confiance et d’engagement.
LA grande tendance RH de 2026 en matière de rémunération ?
En 2026, la rémunération entre dans une nouvelle ère, guidée par deux piliers forts : la transparence salariale et la valorisation des compétences. Sous l’impulsion de la future directive européenne, les politiques de paie doivent être repensées de fond en comble. La pyramide hiérarchique s’efface au profit d’une évaluation plus objective, centrée sur les savoir-faire et les résultats concrets.
Autrement dit, nous ne paierons plus l’ancienneté, mais la contribution réelle : ce que les collaborateurs savent faire, et l’impact qu’ils génèrent.
Des entreprises pionnières, comme la fintech Alan, l’ont bien compris, avec une grille salariale ouverte, alignée sur l’expérience et les compétences. Ce modèle “open pay” réduit les écarts injustifiés et nourrit la motivation par l’équité. L’entreprise cesse de récompenser le rang, l’âge ou le genre, pour reconnaître ce qui compte vraiment : la valeur apportée.
La tendance qui va droit dans le mur ?
S’accrocher au bonus arbitraire est une impasse. Croire qu’une simple carotte financière suffit à engager durablement revient à ignorer ce que toutes les études montrent : le variable individuel crée un effet court-terme… puis s’essouffle.
Pire, la complexité de son calcul génère une bureaucratie contre-productive, un “mauvais cholestérol” organisationnel, celui qui fait jaser près de la machine à café. L’affaire Credit Suisse l’a prouvé. Malgré des pertes massives, la banque a maintenu des bonus élevés, déclenchant un fort ressentiment en interne, avant l’annulation partielle décidée (puis contestée) par les autorités suisses.
C’est quoi, une rémunération “juste” aujourd’hui ?
C’est une rémunération qui reflète la réalité : les compétences, les responsabilités, l’expérience. Une rémunération qui reconnaît ce que chacun apporte concrètement, et qui veille à limiter les écarts excessifs entre les plus bas et les plus hauts salaires.
Certaines entreprises montrent la voie. La Banque Alternative Suisse, par exemple, a instauré un plafond. Le salaire le plus élevé de l’organisation ne peut dépasser 3,2 fois celui du plus bas salaire. À l’inverse, Carlos Tavares a perçu 36,5 millions d’euros en 2023 chez Stellantis, soit plus de 2 000 SMIC. Aurait-il produit moins de valeur avec 20, 10 ou même 2 millions ? La question mérite d’être posée.
Au-delà des chiffres, c’est une autre aspiration qui émerge. Chacun veut devenir « CEO de son rôle », avec un véritable pouvoir d’agir, quel que soit son statut : salarié, freelance ou entrepreneur. La rémunération doit accompagner cette autonomie croissante, et non la freiner.
À quoi ressemble une rémunération alignée avec la raison d’être d’une entreprise ?
C’est une rémunération qui dépasse la simple performance individuelle pour récompenser la contribution au projet collectif. Lorsqu’elle est alignée avec la raison d’être, la paie devient un levier d’engagement partagé, au service d’un cap plus large que les seuls résultats financiers.
Chez Danone, par exemple, une partie du bonus annuel et des actions de long terme dépend désormais d’indicateurs sociaux et environnementaux : empreinte carbone, santé, impact durable. D’autres structures redistribuent une part des profits vers des projets à impact, ou indexent le variable sur des objectifs sociétaux.
La rémunération s’élargit alors à ce qui a du sens, et devient un outil stratégique pour faire vivre la mission au quotidien, dans les décisions comme dans les priorités d’action.
Par où faut-il commencer pour redonner du sens à une politique de rémunération ?
Il faut clarifier puis expliquer. Un audit d’équité permet d’identifier les écarts générés par l’histoire ; une communication sincère présente les critères qui structurent chaque salaire. Ce principe du “tout devient transparent, sauf ce qui justifie de ne pas l’être” renforce la confiance.
Quand chacun comprend le lien entre ses compétences, sa contribution et son niveau de rémunération, la paie retrouve sa cohérence avec les valeurs partagées de l’entreprise. Le groupe L’Oréal procède ainsi. Il réalise chaque année une analyse fine de l’écart salarial femmes-hommes, met à disposition des managers un tableau de bord d’équité, et publie les principaux indicateurs de progression.
Transparence salariale : vraie avancée ou fausse bonne idée ?
Un vrai progrès, à condition de ne pas mettre la charrue avant les bœufs. La transparence salariale n’a de sens que si elle s’accompagne d’une correction préalable des déséquilibres. Communiquer les salaires sans avoir réglé les injustices historiques ne fait qu’ajouter de la frustration… et du ressentiment.
Pour éviter le choc, une approche progressive, équipe par équipe, niveau par niveau, permet une transition plus apaisée vers la transparence complète. Mais cette évolution ne doit pas faire oublier d’autres chantiers tout aussi structurants, comme la décentralisation de l’autorité ou la refonte des modes de gouvernance.
La BBC l’a appris à ses dépens : en 2017, la publication des salaires de ses présentateurs stars a provoqué une fronde interne immédiate, bien avant que les écarts ne soient réellement corrigés. La transparence est un levier puissant, mais mal préparée, elle peut se retourner contre l’organisation.
Les primes peuvent-elles encore engager ?
Oui, mais à condition de les repenser. Dans certains contextes, comme la vente, une part variable bien définie peut garder sa pertinence, même si, personnellement, j’ai obtenu d’excellents résultats commerciaux sans aucun bonus.
Dans la plupart des autres cas, les primes individuelles montrent leurs limites. Mieux vaut privilégier des dispositifs collectifs, comme l’intéressement ou les actions gratuites, désormais obligatoires pour les PME de 11 à 49 salariés à partir de 2025.
Le partage solidaire de la valeur devient plus juste, plus lisible, plus fédérateur. Prenons l’exemple du groupe Michelin. Le groupe a signé un accord d’intéressement 2023-2024 qui redistribue jusqu’à 5,65 % de la masse salariale, via une formule collective, équitablement répartie entre les sites industriels et tertiaires.
Le bénéfice invisible qui, selon vous, fait la différence ?
Liberté et responsabilité. Ce sont souvent les éléments immatériels : autonomie d’organisation, droit à l’initiative, participation aux décisions, qui stimulent l’engagement bien plus efficacement qu’un bonus financier.
Les modèles scandinaves en apportent la preuve : un collaborateur libre de gérer son temps libère davantage de créativité et d’implication. Chez IKEA UK, par exemple, les équipes peuvent opter pour une semaine comprimée en “9-day fortnight” (quinzaine de 9 jours) ou décider librement de leurs pauses grâce à la politique “Flexible Breaks”. Des choix simples mais tangibles, qui incarnent concrètement cette autonomie accordée.
Si vous deviez raconter un seul moment où vous vous êtes senti profondément reconnu professionnellement, lequel serait-ce et pourquoi ?
C’était lors d’un workshop dans une PME tech. À l’issue de nos échanges, plusieurs managers m’ont confié que les nouvelles règles de rémunération et de gouvernance mises en place venaient de “redonner du souffle” à leur projet collectif.
Ce retour direct, sincère, sur un impact concret et immédiat, m’a profondément touché. Voir les pratiques issues du travail des équipes NextGen, inspirées des meilleures expériences internationales, transformer le quotidien d’une équipe, m’a procuré un fort sentiment de reconnaissance.
En tant que manager ou dirigeant, quel a été votre plus grand dilemme en matière de rémunération ?
L’une des principales difficultés fut de trouver le bon équilibre entre équité et reconnaissance individuelle. Récompenser un talent exceptionnel sans créer de fracture dans le collectif reste un exercice délicat. Il n’existe pas de solution universelle : tout dépend de la culture d’équipe, de la stratégie à long terme et du degré de maturité organisationnelle.
Dans un cas concret, j’ai choisi de ne pas retenir un collaborateur brillant dans mon équipe, mais de l’aider à devenir un pair. Faire ce choix, c’est reconnaître que nous ne travaillons pas pour notre seul périmètre, mais pour une raison d’être partagée, à l’échelle de l’organisation.
Trois mots pour résumer votre vision de la “valeur au travail” ?
Sens, autonomie, confiance. Le sens donne la direction, l’autonomie libère l’initiative, la confiance soude l’ensemble. Ces trois piliers façonnent la valeur véritable, bien au-delà des chiffres inscrits sur le bulletin de salaire.
Comme pour l’innovation, la valeur peut jaillir de chacun, quels que soient ses rôles. Je pense à ce technicien d’intervention chez Orange qui, en remportant un concours d’idées, a permis à son unité de retrouver la satisfaction client, générant à lui seul des économies de plusieurs dizaines de milliers d’euros, et un impact concret pour les clients.
Mon rôle ? Avoir créé les conditions pour que cela advienne. L’avoir reconnu. Et l’avoir récompensé, y compris financièrement. Loin du mythe du leader super-héros, c’est cette capacité à faire grandir les autres qui crée, selon moi, la vraie valeur au travail.
Crédit photo : image générée par une IA
Intervenants
Luc Bretones
Associé du groupe Mandarina
Luc Bretones est associé du groupe Mandarina, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” et président émérite du think tank numérique Institut G9+. Il est co-auteur du livre « L’Entreprise Nouvelle Génération » qui s’intéresse aux dirigeants de 30 pays ayant mis en oeuvre de nouvelles formes de gouvernance, réengagé leurs forces vives autour d’une raison d’être fédératrice ou encore expérimenté une innovation managériale majeure. Expert de l’innovation produit qu’il a dirigée pour le groupe Orange pendant plus de 6 ans, il se consacre désormais à ce qu’il considère comme la prochaine grande disruption : les nouvelles formes de management et d’impact.
