Des décennies durant, la négociation salariale a ressemblé à une partie de poker mal emmanchée : l’employeur avait toutes les cartes en main. Le candidat, lui, avançait à l’aveuglette lorsqu’il s’agissait de dévoiler ses prétentions, sans idée précise de la valeur du poste à pourvoir. La directive européenne sur la transparence salariale s’apprête à sonner le glas de cette asymétrie de l’information. A partir du 7 juin 2026 et pour les entreprises de plus de cent salariés, tout le monde saura. Lorsque fourchette et grilles salariales seront affichées, la question ne sera alors plus de savoir combien vaut le poste, mais pourquoi le candidat ou le salarié mérite le haut de la fourchette. Une évolution, en apparence bénigne, qui force pourtant employeurs et employés à se livrer à un exercice pour le moins périlleux : celui de l’estimation de la valeur individuelle du collaborateur.
Nous ne sommes pas tous égaux… dans l’art de l’autopromotion
Lorsqu’une fourchette de salaire est connue, il ne s’agit plus pour le candidat de savoir mais de convaincre, et de mettre des mots sur ce qu’il apporte de spécifique, de rare, de précieux et d’irremplaçable.
Or cette capacité, mêlant inné et acquis, est l’une des plus inéquitablement distribuée qui soit. Certaines personnes négocient naturellement avec aisance. Elles ont ce rapport décomplexé à leur propre valeur, cette faculté à occuper l’espace sans s’en excuser, à promouvoir leurs réalisations sans paraître arrogantes.
D’autres, tout aussi compétentes et légitimes, ressentent viscéralement l’inconfort de se vendre, car l’autopromotion heurte quelque chose de fondamental dans leur façon d’être, ou parce qu’elles ont appris que se mettre en avant est mal venu, que la modestie est une vertu ou que le travail bien fait se suffit à lui-même.
Dans un monde où les salaires sont « transparents », ces différences pèseront lourdement. A compétences égales, face à une même fourchette, deux individus n’auront pas les mêmes armes pour en décrocher le haut.
L’inégalité d’information cèdera alors la place à une inégalité plus profonde, plus intime, plus ancienne et infiniment plus difficile à corriger par décret : celle du rapport que chacun entretient à sa propre valeur.
L’évaluation de la valeur du collaborateur : une objectivité vaine
À cette première faille s’en ajoute une autre, davantage structurelle : celle de l’évaluation de cette fameuse valeur perçue. Recruteurs, DRH et managers ont un point commun : ce sont tous des êtres humains, jusqu’à preuve d’un contraire que certains qualifieraient d’imminent (je n’en fais pas partie). Leur évaluation n’est donc jamais neutre, mais traversée de multiples biais on-ne-peut plus documentés. On juge mieux ceux qui nous ressemblent, on associe aisément l’assurance à la compétence, on perçoit la confiance en soi différemment selon l’âge ou le genre de celui ou celle qui en témoigne.
La transparence salariale, si elle n’est pas adossée à des critères d’évaluation explicites et partagés, ainsi qu’à des processus capables de limiter ces biais, revêt alors un effet paradoxal : rendre les salaires visibles, sans rendre lisible ce qui les détermine. Le tout donnant lieu à une inévitable question de la part de bon nombre de collaborateurs : sur quoi se fonde la position de chacun dans cette fameuse fourchette ? Plus prosaïquement : pourquoi Gaston est à 55 K€ et moi à 51 pour le même intitulé de poste ?
Transparence ne signifie pas équité
Loin de moi l’idée de plaider contre la transparence salariale, que je considère comme une avancée réelle et nécessaire, mettant fin à une indéfendable asymétrie de l’information. Attendons-nous, toutefois, à ce qu’elle déforme sensiblement le regard des salariés. Là où régnait jusqu’ici flou et approximations, elle introduira demain de la comparaison, doublée d’une attente nouvelle : comprendre. Un besoin légitime qui appellera non pas des justifications, mais des explication précises, cohérentes et opposables.
À défaut, la transparence ne produira pas de confiance, mais de la défiance.
Le véritable chantier qui s’amorce consiste donc à outiller les managers pour expliquer leurs décisions, et à objectiver, autant que possible, ce qui relevait hier du feeling, de l’habitude ou de l’arbitraire. Dit plus franchement, il s’agira de répondre avec transparence à une question longtemps éludée par les entreprises : pourquoi certains valent-ils plus que d’autres ? Vous avez 4 heures.
