57 % des tâches de management sont automatisables, contre 14 % seulement de celles de leadership. Pour la fonction RH, ce n’est pas une statistique de plus : c’est le chantier de la décennie et il commence dès maintenant !
Miami, mai 2025. Un verre de vin blanc à la main, Sergey Brin se laisse aller à la confidence devant un auditoire acquis à sa cause : « Le management est la chose la plus facile à faire avec l’IA. » Le cofondateur de Google explique, avec aplomb, qu’il confie déjà à une intelligence artificielle l’attribution des tâches, le suivi des performances de son équipe et même jusqu’à l’identification des profils à promouvoir. La formule est volontairement provocatrice. Mais elle pose une question que beaucoup des DRH doivent se poser à l’heure ou le salon VivaTech ouvre ses portes … Si l’IA fait demain une partie du travail des cadres, sur quoi reposera encore leur valeur ? Et surtout comment préparer notre organisation à cette mutation ?
Si l’IA automatise le management, le leadership a le vent en poupe
Je mène depuis plus de deux ans des travaux de recherche avec des collègues professeurs de Leadership d’HEC Paris et notre étude publiée à l’automne dernier apporte une réponse nette (SSRN-Jourdan, Coblence, Tanneau, 2025, SSRN – if AI takes over Management, What’s left for leaders ?). Elle repart de la distinction classique de John Kotter : le management gère la stabilité — planifier, contrôler, reporter, optimiser, faire respecter les règles — tandis que le leadership gère le changement — formuler une vision, inspirer, transformer, arbitrer. En faisant évaluer chaque tâche par un panel d’IA génératives et un groupe de cadres, l’étude aboutit à une asymétrie frappante : environ 57 % des tâches de management sont automatisables par l’IA contre seulement 14 % de celles de leadership.
Ce que l’IA absorbe le mieux, c’est précisément ce qui remplit aujourd’hui une grande partie de l’agenda d’un cadre : suivi d’indicateurs, conformité, analyses et synthèses de l’activité, planification, … Autrement dit, l’IA ne se contente pas d’ajouter un assistant au manager : elle soustrait de son périmètre des pans entiers de tâches. Ce qu’elle peine à reproduire en revanche relève de ce qui est généralement considéré comme l’apanage des leaders : mobiliser autour d’un projet, entraîner un collectif par l’exemple, construire une culture de confiance, décider dans l’ambiguïté, sentir les non-dits, trancher un dilemme éthique.… Ces activités nécessitent de développer son intelligence sociale et créative et de développer un savoir-être incarné, crédible et suscitant la confiance pour les collaborateurs.
Une bascule du management vers le leadership : un sujet RH avant tout
Le « manager pré-IA » tirait sa légitimité de sa maîtrise des process et des systèmes. C’est exactement ce profil que l’IA déclasse. Le « manager post-IA », lui, réalloue son temps : moins de contrôle, plus de sens, d’inspiration, d’arbitrage et de diplomatie interne. Or, beaucoup de dispositifs RH (grilles de recrutement, parcours de carrière, critères de promotion, évaluation de la performance, plans de succession) restent calés sur un ancien modèle. C’est là que la fonction RH devient décisive : elle ne peut pas attendre que la technologie aie fini de redessiner les métiers pour ajuster ses outils. La bascule est silencieuse, mais elle est déjà engagée. J’invite les donc ici les RH à activer dès maintenant tous les leviers à leur disposition !
Premier levier : recruter et promouvoir sur le potentiel, pas sur la maîtrise
Il s’agit de changer ce que l’on valorise. Tant que l’on promeut le meilleur gérant de tableaux de bord et de la maîtrise des process, on valorise des managers dont le cœur de métier sera automatisé par l’IA. Les RH doivent déplacer le curseur vers des compétences peu ou pas automatisables : la capacité d’apprentissage et d’adaptation (learning agility), l’intelligence émotionnelle et politique, la capacité d’influence transversale, l’aptitude à transformer et à générer de l’engagement. C’est un vrai défi car elles sont plus difficiles à inscrire sur une fiche de poste. La question à se poser tant en interne qu’en externe : n’est plus « que sait faire ce candidat ? » mais « quel est son potentiel ? Aura-t-il les capacités de diriger quand l’IA gérera l’opérationnel ? »
Deuxième levier : revisiter et actualiser son référentiel de management pour le rendre IA-compatible
J’observe que la plupart des modèles de leadership (même ceux des entreprises les plus avancées et innovantes) sont incomplets. Ils n’intègrent pas encore explicitement l’impact de l’IA, tel que l’hybridation humain-machine ou la gouvernance éthique. De mes recherches, et de mes nombreux entretiens avec des DRH et des cadres, il ressort qu’un modèle « IA-compatible » devrait couvrir au moins sept domaines de compétences : vision et sens ; intelligence sociale, émotionnelle et le développement des talents ; pensée systémique et agilité d’apprentissage ; leadership transformationnel ; leadership éthique et responsable ; intelligence hybride (humain + IA) ; et l’excellence d’exécution augmentée par l’IA. C’est ce socle qui permettra de construire des référentiels de compétences, des modalités d’assessments et des revues de talents adaptés à ce nouveau paradigme.
Troisième levier : réinventer l’évaluation et le développement des talents
Les indicateurs de performance centrés sur la seule efficience opérationnelle perdent leur pouvoir discriminant ; il faut leur adjoindre la création de valeur à long terme, la cohésion collective et l’impact culturel. Côté développement des compétences, les programmes de formation traditionnels ne suffisent plus ! J’étais aux États-Unis lors d’une conférence à Columbia University et j’ai entendu un dirigeant de Microsoft annoncer le chiffre de 10 à 30 agents IA par manager d’ici 2030 et de vanter l’arrivée du quantique qui va décupler les prouesses de l’IA… Développer une « littératie IA », une pensée systémique, un véritable discernement éthique, toute les formes d’intelligence sociale, relationnelle créative et somatique et surtout une capacité à piloter des équipes mixtes devient prioritaires. Le vrai basculement n’est pas technologique : il est social et anthropologique.
Quatrième levier : construire une organisation managée par les compétences
C’est le levier le plus structurant que je vois se mettre en place chez certains de mes clients très à la pointe. Une DRH en charge du « people dévelopment et du learning » me confiait récemment « c’est une révolution dans la manière de penser l’organisation mais seuls quelques-uns en sont conscients ». En effet, si l’IA « grignote » d’abord les tâches, puis les postes et enfin les métiers, il est fondamental de revenir à la racine : les compétences. L’organisation basée sur les compétences (skills-based organization) met en avant les savoir-faire (et non les intitulés de poste). Les compétences actuelles ou futures deviennent l’unité de référence pour déployer, former, promouvoir les talents. Concrètement, cela suppose de cartographier les compétences disponibles et émergentes, de recruter, promouvoir et rémunérer sur les compétences plutôt que sur les diplômes ou les postes. Cela va accélérer la mobilité interne et le travail en mode projet, et ancrer une culture d’apprentissage continu à condition que tous jouent le jeu. Le bénéfice potentiel est évident : une organisation plus agile, polyvalente, capable de recomposer ses équipes et se réinventer au gré des besoins. C’est exactement ce qu’exige un monde où l’IA redéfinit sans cesse le contenu du management et du travail.
La question n’est donc plus « l’IA va-t-elle remplacer les managers ? » mais « les RH sauront-elles transformer leurs managers en leaders et leur organisation en collectif de compétences ? ». Dans cette bascule, la fonction RH a un rôle clé à jouer : elle en est l’architecte.
Sources mobilisées :
- Jourdan J., Coblence E. & Tanneau C. (2025). If AI Takes Over Management, What’s Left for Leaders? SSRN. SSRN 5686146
- Tanneau C. (2026). Modèle de compétences leadership à l’ère de l’IA (The 7 competencies IA-ready).
- Kotter J. (1999). What Leaders Really Do, HBR.
- McKinsey, The State of AI (2025).
- WEF, Future of Jobs; APEC (2025).
Illustration : image générée par une IA
