Dans nos entreprises, les générations se croisent plus qu’elles ne se rencontrent. Elles se supportent poliment dans les open spaces, se répondent mollement sur Teams et se jaugent souvent à travers le prisme commode du cliché : les jeunes seraient impatients et technophiles, les anciens, fidèles et dépassés. Résultat : une cohabitation cordiale, parfois utile, mais rarement féconde.
Cohabiter, c’est partager un espace. Coopérer, c’est partager un dessein.
La cohabitation, c’est la tolérance : « Je te laisse être ce que tu es, tant que tu ne m’embêtes pas. ». La tolérance ce n’est ni la bienveillance, ni l’empathie ou la sympathie.
La coopération, c’est l’altérité : « Je reconnais que tu es différent, et c’est précisément pour cela que j’ai besoin de toi dans notre projet commun. »
L’intergénérationnel est souvent abordé sous l’angle de la gestion — gestion des âges, gestion des talents, gestion de la transmission — comme s’il s’agissait d’un équilibre à maintenir, d’une ligne à ne pas franchir.
Mais ce n’est pas, pour moi, qu’un problème d’équilibre, c’est un enjeu de mouvement. Il ne s’agit pas d’empêcher les générations de se gêner, mais de leur donner envie d’avancer ensemble.
Le mot coopération vient du latin cooperare : faire œuvre commune.
C’est autrement plus exigeant que de cohabiter. Cela suppose un projet, une direction, un horizon partagé, une forme de désirabilité. Et cela réclame une qualité rare, trop souvent confondue avec la simple tolérance : la curiosité de l’autre.
Tolérer, c’est accepter la différence comme une contrainte.
Apprécier l’altérité, c’est la reconnaître comme une chance.
On parle souvent de “transmission” entre générations, mais la transmission, c’est une logique verticale : du haut vers le bas, du vieux vers le jeune, du sachant vers l’apprenant. La coopération, elle, est circulaire. Le mentorat inversé en est un symbole, mais l’enjeu est plus profond : il s’agit de conjuguer des visions du monde, des rythmes, des désirs, des styles de travail, pour que la diversité d’âge devienne la matière première d’un bien commun.
Le risque, sinon, est celui d’une entreprise musée, où chaque génération conserve ses usages comme on protège des reliques.
Or, le travail n’a pas vocation à figer, mais à transformer.
Coopérer, c’est donc accepter de se laisser déplacer. C’est faire le pari que la différence, loin d’être un obstacle, est un levier. C’est reconnaître que l’on ne bâtit pas une culture d’entreprise avec des générations juxtaposées, mais avec des générations entremêlées, en conversation.
Et si l’intergénérationnel était, au fond, la dernière frontière de l’inclusion ?
On célèbre la diversité, on valorise la parité, on parle de soft skills à longueur de journée… mais combien de fois mettons-nous réellement un jeune diplômé et un quinqua autour d’un même problème, sur un pied d’égalité ?
De la cohabitation à la coopération, il y a le même écart qu’entre le voisinage et l’amitié. Le premier relève du contrat, de la transaction implicite, le second du lien. Et quand ce lien se tisse, il peut même, parfois, ressembler à une forme d’amour : pas l’amour romantique, mais celui du faire ensemble, celui de l’œuvre partagée. Après tout, le travail n’est pas seulement une affaire de production, c’est avant tout une aventure humaine.
Et si le véritable défi des entreprises n’était pas de gérer les générations, mais de les faire rêver ensemble ?
