Human Transformation Index : une nouvelle étude pour comprendre les raisons de la réussite ou de l’échec des transformations en entreprises

La transformation des entreprises est un sujet récurrent pour les dirigeants, les DRH, les managers et les collaborateurs. L’accompagnement aux changements occupe d’ailleurs une place importante dans la réussite d’un tel projet. Xavier Le Page, Senior Manager chez Akoya, nous explique les objectifs du nouveau baromètre Human Transformation Index, dont la première édition vient de paraître.

Pourquoi avez-vous estimé utile et intéressant de créer le Human Transformation Index ?

L’an passé, nous avons réalisé chez Akoya une introspection, puis partagé nos réflexions avec nos clients. Cette démarche a permis de nous rendre compte que les entreprises n’embarquaient pas suffisamment leurs collaborateurs dans les transformations qu’elles engageaient. Je dirais même que ces derniers apparaissaient plutôt comme des victimes que des parties prenantes. Ce constat-là nous a amenés à vouloir aider les organisations pour qu’elles impliquent mieux les collaborateurs dans cette phase de transformation qui consiste à relier un point A — la situation actuelle — à un point B — la situation envisagée pour demain :

• l’intégration de nouvelles technologies digitales dans les sites de production,
• une organisation très hiérarchique, qui passe à un modèle plus flexible et agile,
• une vente de produits exclusivement en magasin se développe dans l’e-commerce,
• des missions de travail exclusivement sur site se réalisent en partie à distance par le collaborateur via le télétravail.

Par exemple, les formes que prend la transformation digitale, dans une usine à fabriquer des voitures ou des yaourts, ou alors dans un bureau, ne sont pas vraiment les mêmes. Il y a autant de transformations que de projets, avec des traits communs. Qu’il s’agisse de transformations organisationnelles ou de business model, les collaborateurs vivent une transformation dans leur façon de travailler, dans le fonctionnement de l’entreprise, et pas toujours au même moment. D’ailleurs, à la fin de l’histoire, les personnes qui les mettent en œuvre, ce sont les collaborateurs, les managers. Et ce sont aussi eux qui en bénéficient, ou qui en font les frais suivant la situation. C’est sur ce constat que nous avons créé le Human Transformation Index. Il doit permettre d’aider les entreprises à bien anticiper l’évolution et l’impact des compétences induits par les transformations sur les collaborateurs.

Pouvez-vous nous détailler ce que mesure le HTI ?

Il s’agit de proposer une photographie, un état des lieux à un moment donné. Notre ambition est de comparer la manière dont sont menées les transformations, année après année. Ainsi, il sera possible de voir ce qui s’améliore ou régresse. Au demeurant, nous souhaitons aussi croiser les données pour pouvoir mettre en avant les pratiques qui apparaissent meilleures que les autres.

Ainsi, dans cette édition du baromètre Human Transformation Index 2021, nous nous sommes rendu compte que les entreprises qui partageaient leur raison d’être avec leurs collaborateurs, obtenaient un meilleur engagement de ces derniers. De même, nous avons pu relever que les collaborateurs sont 5 fois plus susceptibles de connaître les compétences qu’ils devront développer dans le futur lorsque l’entreprise décline son plan stratégique sur le volet humain. Et, plus globalement, nous avons mesuré que seulement 45% des entreprises associaient correctement leurs collaborateurs à leurs processus de transformation. Il y a danger : les résultats d’une transformation seront mesurables au bout de 18, 24, 32 mois, voire plus, alors que la direction générale les attend au bout de six mois, voire immédiatement.

Pour obtenir ce type de cause à effet, nous nous assurons de disposer d’échantillons suffisamment intéressants pour que le partage de la pratique soit pertinent. Nécessairement, l’entreprise est toujours amenée à se transformer. Ce qui implique des évolutions, des accompagnements. L’index décrit comment les entreprises se transforment et la manière dont les collaborateurs sont associés.

Parmi les transformations observées grâce au HTI, est-ce que l’une d’elles vous a surpris ?

Sur les tendances, il n’y a pas de surprises. Les transformations engagées le sont depuis de nombreuses années. Cela étant, je relève que les DRH se sont rapidement transformés dans leur manière de prendre en compte la diversité de l’inclusion. C’est aujourd’hui un enjeu fort pour les entreprises. De même, il y a de plus en plus d’organisations qui souhaitent devenir apprenantes.

La vraie surprise vient de la vitesse avec laquelle elles sont mises en œuvre. Ainsi, des transformations organisationnelles peuvent être faites au pas de course, voire à marche forcée, au risque de ne pas être suffisamment accompagnées à la même hauteur. Pour réussir, l’entreprise a besoin d’investir suffisamment de temps et des ressources qualifiées pour mener ces projets de transformation, y compris en faisant appel à des intervenants extérieurs ou accepter un court temps avec un sureffectif. En effet, il peut être erroné d’aligner les effectifs prévisionnels à la transformation, avant qu’elle ait eu le temps d’être mise en place et que les manières de travailler aient changé. Le résultat final risque de ne pas être celui attendu, entraînant lui-même une nouvelle transformation, pas forcément opportune, pour viser l’objectif. L’un des enseignements de notre baromètre est qu’il faut plus de bras et plus de compétences pour réussir à transformer. Et c’est le rôle des RH que d’anticiper ces mouvements et de bien préparer ces changements en amont.

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