L’entreprise veut des collaborateurs autonomes, mais exige trois validations pour acheter un logiciel. Elle recherche des profils atypiques, à condition qu’ils aient le bon diplôme et cinq ans chez un concurrent. Elle encourage la coopération, puis distribue des primes exclusivement individuelles. Elle célèbre le droit à l’erreur, surtout quand personne ne l’exerce.
« C’est notre projet ! »
Très bien. Mais lequel ?
Celui du séminaire annuel ou celui du quotidien?
Bienvenue dans l’entreprise du « en même temps » où les ambitions s’additionnent, les priorités se multiplient et les contradictions atterrissent sur le bureau de la DRH. A elle d’en faire une expérience collaborateur cohérente, et avec le sourire car la bonne humeur figure dans les valeurs. L’ironie, pas encore.
Le grand écart n’est pas une stratégie
Diriger suppose de concilier des exigences qui ne s’accordent pas spontanément. Dirigeant de Parlons RH, j’en sais quelque chose. Performance et santé, rapidité et qualité, personnalisation et équité : nier ces tensions serait aussi naïf que prétendre les supprimer.
Mais une tension devient une injonction contradictoire lorsqu’on exige deux résultats incompatibles sans donner de règle pour arbitrer. Demander qualité et rapidité n’a rien d’absurde. Refuser de préciser ce qui prime quand les deux deviennent inconciliables, puis reprocher au salarié son choix, beaucoup plus. C’est déléguer le dilemme en conservant le droit de blâme.
« Travailler plus pour gagner plus » avait le mérite d’annoncer la contrepartie. Certaines organisations demandent surtout de travailler autrement pour produire davantage, sans préciser ce qu’on cessera de faire.
« Le changement, c’est maintenant ». Hum fort bien. Mais avec les mêmes tâches, les mêmes indicateurs et les mêmes validations, ce n’est pas une transformation. C’est une addition. Et le salarié paie le prix.
La DRH n’est pas le service après-vente des incohérences
Former les managers, accompagner les équipes, renforcer la communication : tout cela peut être utile. Mais une formation à la coopération ne corrige pas une rémunération qui organise la compétition. Un atelier sur la confiance ne supprime pas les autorisations inutiles. Une campagne sur l’autonomie résiste mal à un dirigeant dont la pratique reste : « Je décide et il exécute ».
A traiter les conséquences sans toucher aux causes, les dispositifs RH finissent par passer pour de la « poudre de perlimpinpin », même conçus avec sérieux.
La DRH n’est d’ailleurs pas extérieure au problème. Elle peut réclamer la simplification et ajouter un formulaire ; promouvoir la mobilité et laisser un manager bloquer un départ ; défendre la diversité et recruter toujours les mêmes profils.
« Vous n’avez pas le monopole du cœur » : la formule vaut aussi pour elle. Les bonnes intentions ne dispensent pas d’examiner les effets de ses pratiques. Une procédure peut partir d’un bon sentiment et arriver à une belle absurdité.
Et si l’on commençait par enlever ?
« Je vous demande de vous arrêter ! »
Voilà une intervention utile en comité de direction.
- Arrêter d’ajouter une priorité sans en retirer une autre, un outil collaboratif sans supprimer le précédent
- Arrêter de promettre un comportement tout en récompensant son contraire. Et de baptiser résistance au changement ce qui relève d’une impossibilité de bien travailler. Le salarié n’est pas forcément réfractaire. Il est parfois simplement complet.
Chaque grande promesse mérite trois questions :
Quelle décision lui donne une réalité ?
Quelle règle la contredit ?
Qui arbitre lorsque les objectifs entrent en conflit ?
Prenons l’exemple de l’autonomie : que peut décider une équipe sans demander la permission ? Ou la coopération : que gagne un salarié à aider un collègue au détriment de son résultat individuel ? La santé : lorsqu’une urgence arrive, qui décide de ce qui sera reporté ?
On peut commencer modestement : trois contradictions remontées du terrain, trois arbitrages explicites, puis une vérification avec les équipes. Ont-elles moins d’obstacles pour travailler ? C’est plus instructif que le nombre de personnes sensibilisées… Et plus compromettant pour ceux qui préfèrent compter les présents que changer les pratiques.
« La route est droite, mais la pente est forte ». Inutile d’y ajouter nos propres barrières.
La cohérence n’exige pas une entreprise parfaite. Elle exige de traiter ses contradictions au lieu de demander aux salariés de les absorber. Ils n’attendent pas un employeur extraordinaire. Ils veulent savoir à quelles règles se fier.
Sinon, après avoir écouté le projet, applaudi les valeurs et rempli l’enquête de climat social, ils pourraient emprunter une dernière formule au répertoire politique : « Au revoir ».
La cohérence est peut-être l’avantage employeur le moins spectaculaire. C’est pourtant celui qui rend tous les autres crédibles.
Yes. We Can.
