Un collaborateur absent se remarque immédiatement. Un collaborateur présent, mais épuisé, malade ou en difficulté, beaucoup moins. Derrière les taux d’absentéisme scrutés par les entreprises se cache une réalité plus difficile à mesurer, celle du présentéisme. Comment détecter ces situations avant qu’elles ne se traduisent par des arrêts de travail ? Quels indicateurs suivre et quels leviers activer ? Thomas Duc, Content Manager RH chez Parlons RH, recevait Pierrick Petiteau, directeur de NibelTempo chez Nibelis, pour explorer cet angle mort du pilotage RH.
Absentéisme et présentéisme : deux phénomènes étroitement liés
L’absentéisme a au moins un mérite : il se voit. Un arrêt maladie, un accident du travail ou une absence injustifiée laisse une trace dans les outils de paie et de gestion des temps. Les entreprises peuvent en suivre la fréquence, la durée et l’évolution. Le présentéisme, lui, se montre autrement plus discret. Il concerne notamment les collaborateurs qui continuent à travailler malgré la maladie, la fatigue ou une surcharge devenue chronique.
« Le présentéisme, c’est souvent la face cachée de l’iceberg, ce que l’on appelle aussi l’angle mort », résume Pierrick Petiteau.
Le phénomène n’a pourtant rien d’anecdotique. Si l’absentéisme se mesure à travers des indicateurs bien établis, le présentéisme échappe encore largement aux tableaux de bord RH. Ses conséquences sont bien réelles, entre fatigue, perte d’efficacité, désengagement et risques d’arrêts de travail. Une réalité d’autant plus préoccupante qu’elle peut rester longtemps invisible aux yeux de l’organisation.
Lors du sondage organisé pendant le webinar, 42 % des répondants ont d’ailleurs estimé que l’absentéisme et le présentéisme étaient aussi difficiles l’un que l’autre à piloter dans leur organisation. De quoi rappeler qu’un faible taux d’absence ne suffit pas à établir un diagnostic de bonne santé au travail.
La culture du présentéisme : un terreau fertile pour l’épuisement
Partir après son manager, répondre à ses mails le soir, rester joignable pendant ses congés… Dans certaines entreprises, ces habitudes passent encore pour des preuves d’engagement. La disponibilité permanente devient une qualité professionnelle. Prendre du repos, presque un aveu de faiblesse.
Pierrick Petiteau souligne le poids de cette culture du présentéisme, alimentée par la pression des objectifs, la peur de pénaliser ses collègues ou la culpabilité de s’absenter. Le télétravail peut accentuer le phénomène. Un collaborateur malade peut poursuivre son activité depuis son domicile, parfois sans que son état soit perceptible par son entourage professionnel.
Le risque ? Voir s’installer un véritable engrenage. La surcharge favorise la fatigue, qui peut entraîner des erreurs, une baisse de concentration ou un désengagement progressif. Dans certains cas, le présentéisme précède alors l’absentéisme qu’il semblait justement permettre d’éviter.
Cet enchaînement n’est pas systématique, précise Pierrick Petiteau. Il invite néanmoins à déplacer le regard. Le présentéisme ne relève pas uniquement des comportements individuels. Il peut aussi révéler des dysfonctionnements dans l’organisation du travail, la répartition de la charge ou les pratiques managériales.
Détecter le présentéisme en croisant données RH et remontées du terrain
Comment mesurer un phénomène qui ne figure dans aucune case « absence » ? Pour Pierrick Petiteau, les entreprises disposent déjà d’une partie des informations nécessaires. Les outils de gestion des temps et des activités (GTA) permettent notamment de suivre les heures supplémentaires, les horaires atypiques, les absences courtes et répétées ou les écarts de charge entre équipes.
L’essentiel consiste à observer les évolutions dans la durée plutôt qu’à tirer des conclusions d’un chiffre isolé. Une accumulation d’heures supplémentaires peut signaler une surcharge. Des anomalies récurrentes de badgeage peuvent inviter à examiner plus attentivement certaines situations. Aucun de ces éléments ne constitue toutefois, à lui seul, une preuve de présentéisme.
La charge de travail mesurée ne reflète pas nécessairement celle que ressent un collaborateur. « Il y a la charge réelle, c’est-à-dire celle qui est enregistrée au niveau de la gestion des temps », explique Pierrick Petiteau. Pour apprécier la charge ressentie, l’expert recommande de s’appuyer également sur les managers de proximité et les enquêtes de climat social.
Le webinar a ainsi mis en avant cinq dimensions complémentaires à examiner :
- le taux d’absentéisme ;
- les baromètres de fatigue ou d’engagement ;
- la charge de travail perçue ;
- la qualité des échanges avec les managers ;
- les conditions de retour après un arrêt.
L’idée n’est pas de fabriquer un indice magique du présentéisme. Croiser les données quantitatives avec les enquêtes internes et les échanges de terrain permet surtout de repérer plus tôt certaines situations à risque. Un tableau de bord peut donner l’alerte mais il ne remplacera jamais une conversation.
Managers, fonction RH et CSE au cœur de la prévention
Une fois les signaux identifiés, qui doit agir ? Le manager de proximité a un rôle primordial à jouer. Il connaît le fonctionnement de son équipe, peut observer des changements de comportement et engager le dialogue lorsqu’un collaborateur semble en difficulté.
« Le manager de proximité dispose de nombreuses informations pour échanger directement avec le salarié, repérer les signes de difficulté et faire remonter les situations préoccupantes », rappelle Pierrick Petiteau.
Pas question pour autant de transformer les managers en médecins ou en enquêteurs. Leur rôle consiste à écouter, à agir sur l’organisation du travail lorsque cela relève de leurs responsabilités et à mobiliser les interlocuteurs compétents si nécessaire. La fonction RH a pour mission de les accompagner, notamment par la formation et la mise à disposition d’indicateurs pertinents. Le dialogue social et le CSE ont également leur place dans cette démarche de prévention.
L’exemplarité compte aussi. Difficile de promouvoir le droit à la déconnexion lorsqu’un manager envoie régulièrement des messages à 21 heures ou à 6 heures du matin. Les habitudes managériales peuvent installer des normes implicites bien plus puissantes que certaines chartes internes.
Autre moment clé : le retour après un arrêt prolongé. Pierrick Petiteau souligne l’importance d’un échange avec le collaborateur pour faciliter sa réintégration, faire le point sur les évolutions intervenues pendant son absence et lui permettre de retrouver pleinement sa place dans l’équipe.
Tout au long du webinar, Pierrick Petiteau montre ainsi que l’absentéisme et le présentéisme ne peuvent être appréhendés séparément. Derrière les chiffres se jouent aussi des questions d’organisation du travail, de culture managériale et de santé des collaborateurs. Un replay à découvrir pour les professionnels des RH qui souhaitent mieux repérer les signaux faibles, croiser les bons indicateurs et agir avant que les situations ne se dégradent, sans attendre que les arrêts de travail tirent la sonnette d’alarme.
