Ce 23 septembre 2026, neuf DRH se sont réunis pour la première session du Cercle des DRH « En Aparté », le Think Tank initié par Cegid en partenariat avec Parlons RH pour agiter, interroger et éclairer les transformations du travail. Sujet de cette première rencontre : l’avenir du développement des compétences. Un enjeu devenu stratégique alors que, selon le World Economic Forum, 39 % des compétences clés des salariés devraient évoluer d’ici 2030*. Face à cette évolution, comment sortir d’une organisation encore largement pensée autour des postes pour construire des parcours davantage fondés sur les compétences ? Jusqu’où les entreprises sont-elles prêtes à faire évoluer leurs modes d’organisation, leurs pratiques RH et leur manière d’accompagner les mobilités ? Autant de questions qui ont nourri les échanges entre les DRH présents autour de la table. Retour sur les principaux enseignements de cette première session.
En ouverture de cette première session, Florian Cordel, Vice President Product & Innovation chez Cegid, a rappelé combien l’accélération des transformations technologiques invitait les entreprises à reconsidérer leur manière d’appréhender les compétences. Face à ces mutations, mieux identifier les savoir-faire des collaborateurs et leur potentiel de développement permet d’anticiper les besoins futurs et de construire des parcours professionnels adaptés.
Cette mise en perspective a nourri les échanges entre les DRH, en présence de Vincent Bloche, Sales Specialist HR chez Cegid, et sous l’animation de Thomas Chardin, dirigeant fondateur de Parlons RH. Pensé comme un espace de confiance en comité restreint, le Cercle « En Aparté » a ainsi permis à chacun de partager ses pratiques, de confronter ses expériences et d’échanger librement sur les transformations à l’œuvre au sein de la fonction RH.
Le développement des compétences est depuis longtemps au cœur des politiques RH. La DRH forme, accompagne les mobilités, prépare les évolutions de métiers, propose des parcours adaptés, en s’appuyant sur des dispositifs et des outils qui ont fait leurs preuves. Si développer les compétences est une chose, leur laisser suffisamment de place pour bousculer la sacro-sainte organisation en postes en est une autre.
C’est toute la promesse de la Skills-Based Organization, qui propose de penser les parcours, la mobilité et l’organisation du travail à partir des compétences plutôt que des seuls postes. Sur le papier, la bascule a de quoi séduire. Pourtant, dans la pratique, elle se heurte encore à des habitudes bien ancrées. Les organisations restent largement structurées autour des postes, tandis que managers et collaborateurs continuent eux aussi à raisonner à partir d’eux.
Les compétences doivent d’abord répondre aux besoins du business
Cartographier plusieurs centaines de compétences, déployer une talent marketplace, demander aux collaborateurs de renseigner leur profil. Tout cela peut être utile, bien sûr… à condition de savoir à quoi cela doit servir. Un référentiel de compétences parfaitement renseigné qui ne résout aucun problème restera, au mieux, un très bel outil théorique.
Stéphane Saba, VP HR France & Benelux d’Ecolab, insiste sur la nécessité de relier directement la logique de compétences aux enjeux de l’entreprise. « Une démarche fondée sur les skills doit être directement reliée aux besoins du business. Il ne suffit pas d’être convaincu de sa pertinence. Nous devons être capables de démontrer en quoi elle contribue à la performance et permet à l’entreprise de mieux répondre à ses enjeux. »
Au sein du Groupe Mersen, cette réflexion se retrouve dans la manière dont l’entreprise définit sa raison d’être. Maxime Gervoson, Directeur Ressources Humaines France, l’explique : « Nous sommes passés d’une logique qui consistait à dire ce que nous faisons à une autre qui consiste à dire ce que nous sommes. » Un changement de perspective qui invite aussi la fonction RH à partir davantage des individus et de leurs capacités que des seuls postes.
Reste à traduire cette logique dans les pratiques. Chez Brico Dépôt, Loïc Douet, DRH Adjoint, revient sur une première campagne d’évaluation des compétences menée au sein de l’enseigne de bricolage et de rénovation : « Nous avons repensé nos job descriptions autour d’un référentiel d’environ 300 compétences. Aujourd’hui, nos équipes comme les cabinets qui nous accompagnent disposent de briefs beaucoup plus précis sur les compétences que nous recherchons. »
Le Groupe Acorus, acteur de la rénovation et de la maintenance des bâtiments en milieu occupé, pousse le raisonnement un cran plus loin. Karine Usubelli, Directrice du Développement Humain, explique : « Nous pouvons rencontrer un profil dont les compétences nous paraissent particulièrement intéressantes et nous demander comment elles pourraient être mises au service de notre organisation. Récemment, nous avons recruté deux personnes alors qu’aucun besoin ni poste n’avait été défini au préalable. Nous partons alors de leurs compétences et de leur capacité à contribuer à la performance de l’organisation pour co-construire leur rôle. »
Voilà qui bouscule quelque peu l’ordre habituel. L’entreprise peut désormais s’appuyer sur les compétences disponibles pour imaginer la meilleure manière de les mobiliser, plutôt que de raisonner systématiquement à partir d’un poste à pourvoir.
Postes et compétences, une cohabitation appelée à durer
Faut-il pour autant annoncer la disparition prochaine de la fiche de poste ? Pas si vite. Aux yeux des DRH présents, le poste a encore son mot à dire. Comme le rappelle Maxime Gervoson, la fonction RH a souvent mis des années à bâtir des organisations autour du poste. Le contrat de travail, la classification, la rémunération associée aux coefficients ou encore le dialogue social et les contentieux (index F/H, directive transparence salariale, discrimination syndicale…) continuent largement de prendre appui sur le poste. Les compétences, elles, gagnent du terrain dans le développement, les parcours ou le staffing des projets.
Caroline Jucla, Chief People Officer du Paris Saint-Germain, revient sur cette cohabitation à travers son expérience dans le secteur du luxe. Face aux difficultés de recrutement, les savoir-faire attendus des conseillers de vente avaient été précisément identifiés, sans remettre en cause les parcours de carrière classiques. « Pour les équipes, c’était extrêmement structurant d’avoir un poste et des perspectives de progression. Nous avions une approche très documentée des compétences, mais qui restait inscrite dans une organisation traditionnelle. »
Cette articulation entre compétences et parcours professionnels se retrouve également chez Stellantis. Franck Marbaud, DRH Design Europe, a partagé l’exemple des parcours mis en place pour les designers, qui tiennent compte à la fois des compétences et de la performance. Des critères de progression clairement définis permettent aux collaborateurs de mieux comprendre les conditions de leur évolution professionnelle. Encore faut-il leur donner l’occasion de mettre leurs compétences en pratique et d’en démontrer la maîtrise.
Il s’agit de faire coexister une approche par les postes et une approche par les compétences. Cette complémentarité prend aussi tout son sens lorsqu’il s’agit d’anticiper les besoins futurs de l’entreprise. Chez AXA France, le travail de Strategic Workforce Planning engagé vise à identifier les compétences dont l’entreprise aura besoin aujourd’hui, dans trois ans ou dans cinq ans, puis à mesurer les écarts et à déterminer comment les combler, comme l’explique Delphine Salla, DRH Tech & Transformation.
Cette démarche suppose aussi que le sujet des compétences ne soit pas cantonné à la seule sphère RH. Pour Pascaline Herrant Bagot, Head of HR Corporate France de Kering, managers et collaborateurs doivent pouvoir s’approprier pleinement le sujet : « Notre rôle, en tant que DRH, n’est pas de gérer seuls les compétences, mais de faire en sorte que ce sujet soit porté par l’ensemble de l’entreprise. Les managers doivent savoir parler des compétences avec leurs équipes et les collaborateurs être capables d’identifier celles qu’ils maîtrisent comme celles qu’ils souhaitent développer. »
Une organisation ne devient donc pas skills-based parce que sa DRH possède un référentiel bien renseigné. Elle le devient lorsque les compétences commencent réellement à modifier les pratiques et les décisions, qu’il s’agisse de recruter, de développer les talents, de faire évoluer les collaborateurs ou de constituer des équipes. Les compétences deviennent alors un langage commun à toute l’entreprise.
La mission, une nouvelle façon de mobiliser les compétences
Si le poste ne disparaît pas, ses frontières peuvent en revanche devenir plus poreuses. Une troisième notion s’est ainsi invitée dans les échanges, celle de la mission qui permet de mobiliser des compétences pour répondre à un besoin ponctuel, sans nécessairement créer un nouveau poste.
Au sein du Groupe Synergie, spécialisé dans le recrutement, l’intérim et les services RH, cette logique commence déjà à prendre forme. Jonathan Goldfarb, Directeur Développement RH, évoque la possibilité de constituer une équipe à partir des compétences disponibles dans l’entreprise : « Pour une mission donnée, nous pouvons identifier cinq ou six compétences, puis rechercher les collaborateurs qui les possèdent et pourraient contribuer au projet. » Synergie réalise encore ce matching manuellement. Un besoin ne débouche plus nécessairement sur la création d’un poste.
Chez Mersen, les stretched positions, des postes au périmètre volontairement élargi pour préparer les collaborateurs à de futures responsabilités, ouvrent une autre voie dans le développement de parcours à la carte. Maxime Gervoson cite notamment la préparation de top leaders : « Nous avons préparé des parcours progressifs visant à acquérir l’expérience nécessaire pour être prêts, à terme, à occuper des fonctions exécutives de premier rang. »
Le poste change alors lui-même de fonction. Sa vocation organisationnelle se double d’une dimension de développement des compétences. La mission permet, elle, de mobiliser ponctuellement les compétences disponibles là où l’entreprise en a besoin. Le poste apporte la stabilité ; les compétences permettent d’identifier ce que chacun peut apporter.
L’IA, accélérateur de l’évolution des parcours et des compétences
L’intelligence artificielle pourrait encore accélérer ces évolutions. Elle facilite la construction des référentiels et le matching entre compétences et opportunités. Dans le même temps, elle fait évoluer les compétences recherchées par les entreprises.
Delphine Salla l’observe déjà chez AXA France dans les métiers technologiques : « Demain, nous ne chercherons plus nécessairement un développeur en tant que tel, mais des professionnels capables de challenger le résultat final, de sécuriser les agents IA et d’orchestrer leur fonctionnement. Ce ne sont plus les mêmes compétences qui sont attendues. »
La montée en puissance de l’IA pose aussi la question des compétences que l’entreprise doit absolument continuer à maîtriser en interne. Il ne suffit pas d’identifier celles qui émergent. Encore faut-il savoir lesquelles il serait risqué de laisser disparaître.
L’IA ne résout cependant pas toutes les difficultés liées au passage à une organisation davantage fondée sur les compétences. Les questions d’appropriation par les managers, de rémunération ou de dialogue social restent entières. La technologie peut accélérer le mouvement, mais ne dispense pas de choisir la direction.
Après la Skills-Based Organization, place à la Mission-Based Organization ?
Au terme de cette première session, aucun modèle unique de Skills-Based Organization ne s’est imposé. Le poste est loin d’avoir disparu. Les compétences gagnent du terrain et les missions offrent de nouvelles possibilités pour les mobiliser. La transformation qui se dessine ressemble moins à un remplacement du poste qu’à une recomposition de son rôle.
Le juge de paix reste finalement le même. Ces démarches permettent-elles de mieux répondre aux besoins du business et de contribuer à la performance de l’entreprise ? Si la réponse est oui, peu importe finalement qu’elles cochent ou non toutes les cases de la Skills-Based Organization.
Merci à l’ensemble des DRH présents lors de cette première session :
- Loïc Douet, DRH Adjoint de Brico Dépôt ;
- Maxime Gervoson, Directeur Ressources Humaines France du Groupe Mersen ;
- Jonathan Goldfarb, Directeur Développement RH du Groupe Synergie ;
- Pascaline Herrant Bagot, Head of HR Corporate France de Kering ;
- Caroline Jucla, Chief People Officer du Paris Saint-Germain ;
- Franck Marbaud, DRH Design Europe de Stellantis ;
- Stéphane Saba, VP HR France & Benelux d’Ecolab ;
- Delphine Salla, DRH Tech & Transformation d’AXA France ;
- Karine Usubelli, Directrice du Développement Humain du Groupe Acorus.
Prochain rendez-vous pour les membres du Cercle des DRH « En Aparté » le 25 novembre 2026. Cette deuxième session sera consacrée au thème « IA : DRH assistée ou DRH augmentée ? », avec une nouvelle question au cœur des échanges : jusqu’où les DRH peuvent-ils déléguer à l’IA sans perdre le contrôle ?
