Cap sur l’intergénérationnel, un sujet encore trop souvent résumé à un « choc » entre les générations, avec l’infographie de la semaine signée Pluxee. Des baby-boomers, aux générations X, Y et Z, elle illustre leurs différences de perceptions du marché du travail et fait le point sur leurs attentes respectives. Mais la rédaction de Parlons RH a voulu aller encore plus loin, en faisant parler les chiffres, afin de comprendre comment les entreprises peuvent transformer cette diversité d’âges en atout stratégique. Réponses chiffrées… et bonnes pratiques.
Quatre générations et mille facettes du rapport au travail
Quatre générations se côtoient aujourd’hui au sein des organisations. Quatre générations, mais aussi quatre façons bien différentes d’aborder le monde du travail. Comme le rappelle l’infographie de Pluxee, leurs attentes, leurs motivations et leurs modes de fonctionnement diffèrent, parfois franchement, mais ces écarts sont avant tout le reflet d’histoires professionnelles, culturelles et économiques distinctes. Petit tour d’horizon des profils, par génération, que l’on peut croiser au détour de la machine à café :
- Les Baby Boomers : nés entre 1946 et 1964, ils ont développé au fil du temps un respect profond pour l’organisation et le valeurs du travail acharné. Leurs priorités ? Le respect de l’autorité et l’attachement à l’entreprise. Approchant de leur fin de carrière, ils recherchent avant tout de la sécurité, de la reconnaissance et ont le goût du travail bien fait.
- La Génération X, parfois aussi appelée la « génération oubliée » : nés entre 1965 et 1979, ces membres, au même titre que leurs aînés, sont très attachés à la hiérarchie et à la stabilité. Ils sont considérés comme fidèles, pragmatiques et très orientés performance.
- Les Millenials, ou Génération Y : ils sont nés entre 1980 et 1994. Contrairement aux générations précédentes, le respect de l’autorité et l’attachement à l’entreprise passe au second plan puisqu’ils apportent bien plus d’importance à l’équilibre vie pro-vie perso. Ils travaillent avant tout pour eux, pour s’épanouir et sont facilement motivés par les engagements éthiques de l’entreprise, la reconnaissance du travail accompli et la bonne ambiance.
- La Génération Z : certainement celle qui fait le plus parlé d’elle. Ces membres sont nés entre 1995 et 2009 et sont reconnus pour « bouleverser » les modes de travail traditionnels puisque ce dernier n’occupe plus la première place dans leur vie. Ils sont profondément motivés par leur épanouissement personnel et leur bien-être, recherchant avant tout de la flexibilité dans les horaires et lieux de travail, un management plus humain et de la transparence.
Sur le papier, ces visions semblent s’opposer en tout point. Mais si l’on lit entre les lignes, cette pluralité n’est que l’expression d’un monde du travail qui évolue, au même titre que la société, pour dessiner de nouveaux repères.
Loin du “choc générationnel” : la diversité d’âges est un atout pour 75 % des employeurs
Les experts et la littérature RH ont parfois employé le terme « choc générationnel » pour décrire cette cohabitation, comme si Boomers, X, Y et Z vivaient sur des planètes différentes. Pourtant, les chiffres racontent une toute autre histoire. Selon une enquête Indeed x YouGov, 75 % des employeurs estiment que la diversité d’âges contribue directement à la réussite de leur organisation. De quoi balayer l’idée d’une incompatibilité entre générations et souligner, au contraire, la force de leur complémentarité.
La diversité générationnelle présente en effet de nombreux bienfaits pour les organisations, si tant est qu’elle soit correctement pilotée. Premièrement, elle agit comme un accélérateur d’innovation : en confrontant des points de vue, des rythmes, des expériences et des manières de penser différentes, les équipes stimulent la créativité et produisent des idées plus fines, plus audacieuses. Les groupes homogènes rassurent, mais ils innovent moins ; les équipes intergénérationnelles, elles, créent des synergies qui boostent la performance collective et renforcent la résilience des organisations face à la complexité.
Mais ce n’est pas tout : faire cohabiter plusieurs générations au sein d’une même entreprise peut s’avérer plus que bénéfique pour le développement des compétences et la transmission des savoirs.
Boomers, Gen X, Millennials, Gen Z : quand les générations s’enrichissent mutuellement
Loin des stéréotypes qui leur collent à la peau – les seniors sont réticents au changement, la génération Z ne veut pas travailler, pour ne citer que ces deux-là – les salariés eux-mêmes reconnaissent la richesse de la complémentarité entre générations. 75 % des salariés estiment par exemple que l’expérience des seniors est source de richesse pour les équipes. Leur recul, leur connaissance métier, leur stabilité et leur capacité à transmettre représentent un capital stratégique pas toujours valorisé.
À l’inverse, 59 % des salariés et 67 % des recruteurs soulignent que les plus jeunes, notamment la Gen Z, maîtrisent davantage les nouvelles compétences technologiques et que c’est un atout clé dans un environnement en transformation constante. Enfin, ils sont 54 % à reconnaître que les plus jeunes talents apporte un regard neuf, capable de bousculer les routines et de moderniser les pratiques.
Autrement dit, l’expérience des uns soutient l’audace des autres ; la maîtrise technologique des jeunes compense les zones d’ombre des plus expérimentés ; le regard neuf d’une génération dynamise les acquis de l’autre.
6 pistes concrètes pour bien manager l’intergénérationnel
Lorsqu’elle est pilotée intelligemment, la diversité générationnelle devient un puissant levier de performance, d’apprentissage et d’attractivité. Un rapport de la CCI France, intitulé « Baby-Boomers, X, Y, Z : comment manager 4 générations ? », dresse 24 recommandations pour favoriser la collaboration intergénérationnelle. Nous en avons retenu six, parmi les plus immédiatement actionnables par les entreprises :
- Valoriser l’expérience des seniors et la transmission des savoirs : en créant par exemples des binômes intergénérationnels ou en formalisant les savoir-faire clés des seniors afin de les sécuriser ;
- Sortir d’une logique de « gestion des âges » pour adopter une véritable politique intergénérationnelle : cela nécessite de repenser les parcours de carrière pour qu’ils restent attractifs pour tous, d’adapter les entretiens professionnels en fonction des moments de vie ou encore d’intégrer la dimension intergénérationnelle à le GEPP ;
- Mettre en place une dynamique de mentorat, classique et inversé : le mentorat classique favorise la montée en compétences et la transmission des savoirs, d’un salarié souvent plus expérimenté vers un autre plus novice. Tandis qu’avec le mentorat inversé, ce sont les plus jeunes qui accompagnent leurs aînés, notamment sur le digital et les nouveaux usages ;
- Construire une culture d’entreprise qui valorise les différences : grâce à des parcours ou des ateliers de sensibilisation, en formant les managers aux différences générationnelles, ou tout simplement en communiquant pour déconstruire les stéréotypes ;
- Constituer des équipes intergénérationnelles fondées sur les complémentarités : en mixant des profils seniors et juniors sur des projets liés à l’innovation par exemple ;
- Impliquer toutes les générations dans la gouvernance de l’entreprise : concrètement, cela signifie faire en sorte que tous les âges soient représentés dans les comités de direction et dans les projets transverses.
Source : Mieux
Illustration : Shutterstock / Utoimage
