Depuis quelques mois, une expression s’est installée dans les débats RH : transparence salariale. Non pas comme une aspiration spontanée des DRH, mais comme une échéance réglementaire, née de la directive européenne adoptée en 2023. On la retrouve partout : sur LinkedIn, dans les webinars RH, les conférences, les podcasts, les périmètres fonctionnels des éditeurs SIRH. Partout. Partout… mais rarement avec enthousiasme.
Car si l’on parle autant de transparence salariale aujourd’hui, ce n’est pas parce que les entreprises se sont soudain découvert une passion pour l’exposition de leurs politiques de rémunération.
C’est bien parce qu’elles savent qu’elles devront bientôt s’y conformer.
Et comme souvent dans ces moments-là, le débat – ou plutôt la communication – s’organise autour d’un mot : transparence, sans toujours prendre le temps d’en examiner le contenu.
Le retour du mot magique
La transparence est devenue, dans les entreprises, un peu comme ces mots que la politique affectionne : liberté, ensemble, changement, réforme, modernisation.
Tout le monde les invoque.
Peu de gens prennent le temps de les définir.
Le problème est que la transparence salariale recouvre selon moi deux réalités très différentes, que l’on confond allègrement, un peu comme la météo et le climat ou comme les règles du jeu et le score d’un match.
La transparence du cadre : ce que la directive vise vraiment.
La première dimension, me semble-t-il, concerne le cadre de décision salariale :
- les règles de fixation des salaires ;
- les critères de progression ;
- les processus d’évaluation ;
- les fourchettes de rémunération.
Dans ce cas, le mot transparence est presque trompeur.
Ce dont il s’agit en réalité, c’est d’éviter l’opacité.
Il s’agit de rendre les règles lisibles, compréhensibles et explicables.
Ce travail est d’ailleurs moins une révolution qu’un rattrapage.
Dans beaucoup d’organisations, les politiques de rémunération existent depuis longtemps, mais elles restent souvent très implicites, fragmentées, mal ou pas formalisées, non communiquées et expliquées.
La directive européenne agit ici comme une lampe torche dans une pièce un peu sombre : elle n’invente pas les meubles, elle éclaire ce qui était déjà là et incite sans doute à un coup de cire sur les meubles un peu vieillissants.
La transparence des situations : un tout autre sujet
La seconde dimension est d’une nature complètement différente.
Elle concerne les situations individuelles : qui gagne combien, pourquoi tel salarié est augmenté et pas tel autre, combien touche mon manager, pourquoi une promotion a été accordée ici plutôt que là, etc.
Là encore, nous ne sommes pas dans la transparence.
Nous sommes dans la confidentialité.
La rémunération individuelle n’est pas seulement une donnée économique, c’est aussi une donnée personnelle, juridiquement protégée et appartenant à la sphère privée du salarié.
Autrement dit :
- La transparence du cadre est une exigence organisationnelle ;
- La confidentialité des situations est une exigence éthique et juridique.
Confondre les deux revient à croire que la justice naît automatiquement de l’exposition.
La transparence ne résout pas tout
L’un des arguments les plus fréquents en faveur de la transparence salariale est qu’elle permettrait de réduire les inégalités.
Il existe effectivement des études allant dans ce sens.
Certaines recherches montrent que les politiques de transparence peuvent contribuer à réduire les écarts de rémunération en permettant aux salariés d’identifier plus facilement les discriminations et de les contester.
La littérature académique est cependant loin d’être unanime.
Une étude1 empirique de 2021 portant sur la loi autrichienne de transparence salariale, par exemple, montre que cette politique n’a pas produit d’effet significatif sur les salaires ni sur l’écart de rémunération entre femmes et hommes, même si elle a légèrement amélioré les rémunérations des nouvelles embauches féminines (et c’est tant mieux).
Les évaluations européennes aboutissent souvent à une conclusion plus nuancée : les effets de la transparence dépendent fortement de la manière dont les dispositifs sont conçus et appliqués.
En d’autres termes : la transparence n’est pas une baguette magique.
L’injonction à la transparence
Je ne parle pas là de l’injonction à l’application de la directive européenne mais du phénomène plus sociologique qui est à l’œuvre.
La transparence est devenue une forme de norme culturelle2.
Dans un monde où tout se partage, tout le temps, tout se compare et tout se commente, des restaurants aux performances sportives, des hôtels aux chauffeurs de VTC, des organismes de formation aux meilleurs employeurs, l’entreprise est sommée d’entrer elle aussi dans cette logique d’exposition permanente.
Nous sommes dans l’ère de la recommandation.
Mais l’entreprise n’est pas un réseau social ; la rémunération n’est pas une note Tripadvisor.
Aussi, la comparaison permanente peut produire des effets paradoxaux : frustrations, interprétations simplistes, tensions sociales.
La transparence totale peut donc créer plus d’incompréhension qu’elle n’en résout.
La dictature de la transparence
Il est devenu difficile aujourd’hui de critiquer la transparence sans passer au mieux pour suspect au pire pour un dictateur. Comme si la transparence était une valeur universaliste ou absolue.
Dans les entreprises, comme dans la vie démocratique, la transparence a toujours eu un contrepoint : la confidentialité.
- Confidentialité du vote, condition même de la liberté démocratique ;
- Confidentialité médicale, au cœur de la relation de soin ;
- Confidentialité des échanges avocat-client, garantie du droit à la défense ;
- Confidentialité des sources journalistiques, condition de la liberté d’informer ;
- Confidentialité des échanges entre professionnels RH et salariés ;
- Etc…
La transparence absolue n’est pas forcément une société plus juste.
Elle peut aussi devenir une société d’exposition permanente parfois délétère.
Un monde où tout est visible, mais où tout n’est pas forcément mieux compris, n’est pas forcément un monde meilleur.
Ce que les DRH peuvent faire concrètement
La directive européenne ne demande pas aux entreprises de tout révéler.
Elle les oblige surtout à structurer et expliciter leurs politiques de rémunération.
Pour les directions RH, l’enjeu n’est donc pas d’organiser une transparence totale, mais de construire une lisibilité salariale.
Quelques principes peuvent servir de boussole.
1. Clarifier les règles du jeu
Les organisations doivent pouvoir expliquer :
- Comment se construisent les salaires ;
- Quels sont les critères d’évolution ;
- Quelles sont les marges de progression possibles.
Ce travail relève souvent davantage de la pédagogie que de la transparence.
2. Professionnaliser la gouvernance salariale
La directive européenne pousse les entreprises à formaliser davantage :
- Les référentiels de postes ;
- Les grilles de rémunération ;
- Les processus de révision salariale.
Ce qui peut être vu comme une contrainte peut aussi devenir une opportunité de maturité organisationnelle.
3. Former les managers à expliquer les règles et les décisions salariales
Faut-il développer…
4. Assumer la confidentialité
La transparence du cadre n’implique pas l’exposition des situations individuelles.
Les DRH doivent au contraire rappeler que la confidentialité fait partie intégrante de leur responsabilité professionnelle.
Remettons les mots à leur place
La transparence salariale est devenue une expression.
Les expressions comme les slogans ont une fâcheuse tendance à simplifier des réalités complexes.
Le véritable enjeu n’est pas de tout montrer ; il est de rendre les décisions compréhensibles, justifiables et cohérentes.
La transparence est une belle idée et un très mauvais mot d’ordre.
Les entreprises n’ont pas besoin d’être totalement transparentes.
Elles ont surtout besoin d’être lisibles et justes.
Comme dans la vie, un peu de clarté vaut souvent mieux qu’un excès de lumière.
- The Austrian Pay Transparency Law and the Gender Wage Gap, René Böheim & Sarah Gust, 2021 ↩︎
- Cf. La société de transparence, Byung-Chul Han, PUF, 2017 ↩︎
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