Pour Manon Quintana, Product Manager chez Eurécia, renforcer la dimension stratégique du Talent Management passe par un changement de paradigme où la fonction RH devient un véritable partenaire business, en adoptant notamment une approche skills-first plus agile. Appuyée par la Talent Intelligence et une formation ajustée en temps réel aux besoins, cette logique permet de piloter les compétences de manière dynamique et d’aligner concrètement les ressources internes avec les objectifs de l’entreprise. Retrouvez cette interview et bien plus encore dans le huitième opus de la collection Guides Pratiques de Parlons RH : « Comment bien choisir sa solution de Talent Management ?« .
Quels sont, aujourd’hui, les principaux enjeux associés à la gestion des talents ?
Le premier relève de la personnalisation de l’expérience collaborateur. Cette recherche de sur-mesure est particulièrement complexe dans les grandes structures : comment individualiser le parcours de milliers de collaborateurs ? Seule l’exploitation de la data RH peut le permettre. Un deuxième enjeu consiste à s’assurer de disposer des compétences attendues dans l’entreprise à tout moment, dans une logique d’actualisation en continu. Sur ce point aussi, la data joue sa partition en établissant une cartographie des compétences en phase avec la stratégie d’entreprise ; une évaluation à l’instant T, qui va permettre de s’ajuster.
Un autre enjeu majeur reste, en 2026, la rétention des talents. Le fait de perdre un manager clé, par exemple, par manque d’accompagnement ou de projection dans la suite de son parcours, représente un frein pour le business. Il faut donc réussir à anticiper les départs, en évaluant le risque par fonctions clés et par collaborateur.
Comment renforcer la dimension stratégique du Talent Management ?
En changeant réellement de paradigme pour faire de la fonction RH un partenaire business à part entière. Plusieurs piliers y contribuent. D’abord, l’approche skills-first. Raisonner en termes de postes est devenu trop rigide, l’important est d’être en capacité d’identifier les compétences utiles chez les collaborateurs – et donc de gagner en agilité. Ensuite, la Talent Intelligence va permettre de disposer d’une cartographie dynamique des savoir-faire de l’entreprise, ce qui permet par exemple aux RH de confirmer au Codir, data à l’appui, si l’organisation dispose des équipes ad hoc pour lancer tel produit dans six mois.
Enfin, la formation doit être ajustée au plus près des besoins immédiats de compétences en flux tendu ; le ROI devient alors évident dans ce contexte d’upskilling en phase avec l’instant T. Pour résumer, le DRH de 2026 s’attache à réorganiser les forces internes pour réussir le projet d’entreprise.
Quelles sont, à vos yeux, les fonctionnalités incontournables aujourd’hui dans un outil de gestion des talents ?
Une brique de base est l’outil d’onboarding qui va automatiser la dimension administrative pour permettre aux RH de se concentrer sur l’accueil du salarié et son intégration dans son équipe. Une autre fonctionnalité essentielle est la génération d’un référentiel des compétences et des métiers, précis, toujours à jour. On peut également évoquer l’outil d’entretien, qui reste une colonne vertébrale pour centraliser les échanges avec le manager, donner du sens à la relation entre le salariés et l’employeur, et livrer des perspectives pour l’avenir. Enfin, un logiciel de gestion de la formation va permettre aux RH de superviser la montée en compétences des collaborateurs de manière efficace, en se libérant de tâches chronophages pour se concentrer sur la stratégie.
Ces différentes briques doivent être en capacité de communiquer en permanence, dans une logique de SIRH unique et centralisé. Un écosystème digital indispensable pour offrir une vision complète d’un salarié, avec un système d’alerte pour identifier ses besoins, par exemple de formation.
Quelles sont les promesses, et déjà les premières avancées concrètes, des IA pour gagner en performance ?
Les IA permettent de déduire des éléments qu’un CV ne dit pas forcément, en révélant des compétences implicites mais bien réelles. Elles contribuent aussi à objectiver les carrières en suggérant des parcours de mobilité basés sur l’évaluation des compétences et des performances. Soit un vrai levier d’équité, en révélant des talents qui sont moins dans la lumière. L’intelligence artificielle contribue également à identifier les compétences qui sont attendues à tel niveau, pour tel objectif. Elle va réaliser un premier travail de défrichage, qui sera affiné ensuite par les RH et les managers opérationnels. D’autres cas d’usage existent déjà, comme l’analyse des entretiens annuels pour en faire ressortir des plans d’action. Les IA permettent ainsi d’éviter le syndrome de la page blanche en fournissant à la DRH des données exploitables, source d’optimisations.
