Pour Alexandre Bazin, Directeur de NibelRH, le Talent Management s’impose en 2026 comme un sujet stratégique à part entière, au croisement de la compétitivité, de la RSE et de la performance organisationnelle. Concrètement, cela suppose d’anticiper les compétences à trois ou cinq ans, de piloter les priorités de développement avec des KPIs, de renforcer le leadership, de bâtir une cartographie dynamique des compétences et d’exploiter la donnée pour éclairer les décisions et anticiper les risques. Retrouvez cette interview et bien plus encore dans le huitième opus de la collection Guides Pratiques de Parlons RH : « Comment bien choisir sa solution de Talent Management ?« .
Comment définissez-vous aujourd’hui le Talent Management ?
Comme une démarche structurée au bénéfice de la croissance de l’entreprise, une brique essentielle à envisager sous l’angle des objectifs stratégiques. La gestion des talents doit dépasser le prisme des hauts potentiels et top performers, au profit d’une approche globale qui vise à remettre le potentiel humain au centre de l’entreprise. Plusieurs leviers doivent y contribuer. D’abord, attirer des candidats en mesure de comprendre les objectifs et les moyens de les atteindre. Ensuite, miser sur les compétences, collaborateurs et métiers clés, tout en définissant des plans de succession et en précisant les étapes indispensables pour les concrétiser.
Il est important de privilégier des OKR (objectives and key results) clairs, précis, offrant une ligne directrice et une perspective, pour aligner les ressources humaines avec la stratégie business. Le Talent Management doit permettre de gagner en agilité, par exemple pour repositionner si besoin les collaborateurs afin qu’ils expriment leur plein potentiel.
Comment renforcer, en 2026, la dimension stratégique du Talent Management ?
Plusieurs dimensions sont à mobiliser conjointement : en particulier, la recherche de compétitivité, la dimension RSE et la performance organisationnelle. Le top management doit être en capacité de développer une vision critique des compétences à trois ou cinq ans, puis de la décliner en priorités de formation, tout en s’appuyant sur un certain nombre de KPIs pour mesurer l’efficacité des actions. Le Talent Management va ainsi s’imposer comme un sujet majeur dans chaque réunion du Comex, qui en devient le premier sponsor afin d’embarquer l’interne – la ligne managériale, les RH, les collaborateurs.
D’un point de vue opérationnel, plusieurs priorités sont à viser : faire du développement du leadership une priorité systémique ; construire une cartographie dynamique des compétences, comprenant les expertises métiers, les soft skills, les compétences transférables et transversales ; et exploiter la donnée pour prédire, analyse les risques, prendre des décisions. Le Talent Management de 2026 doit être inscrit dans une dynamique data-driven.
À quels enjeux business votre solution répond-elle en priorité ?
Elle permet d’abord de gérer de façon efficace le cadre légal, comme les entretiens de parcours professionnel, essentiels à l’identification des compétences clés et du potentiel du collaborateur, et aux axes à privilégier pour la suite de sa carrière. Notre solution de Talent Management vise à réduire le risque de pénurie des talents, à anticiper les besoins, à englober à la fois le pilotage RH au quotidien et la stratégie à plus long terme. Elle permet un matching cohérent entre les compétences présentes et les fiches de postes, à l’instant T comme pour les prochaines années.
Plus largement, une solution performante permet de mieux engager les salariés, d’optimiser l’expérience collaborateur, de gagner en possibilité d’anticipation et en pertinence dans les actions.
Quelles sont les promesses des IA pour gagner en performance dans la gestion des talents ?
« IA », pour moi, renvoie moins à intelligence artificielle qu’à intelligence augmentée. On ne remplacera jamais la plus-value des RH et des managers quant à leur capacité de détection, d’accompagnement, d’arbitrage. À l’appui de cette expertise humaine, l’IA est en capacité de brasser une multitude de données – internes comme externes –, d’établir des projections par rapport aux tendances de marché, notamment des compétences clés dans certains secteurs ou bassins d’emploi. Demain, elle offrira encore plus d’opportunités pour anticiper les changements opérationnels ou stratégiques au sein des entreprises, identifier les signaux faibles, évaluer plus facilement la désuétude des compétences et donc les besoins d’upskilling. Avec l’IA, la notion de prédictibilité, de manière aussi objective que possible, devient une réalité tangible. De quoi contribuer à une meilleure allocation de ressources, à une hyperpersonnalisation des parcours de développement de compétences, et à une prise de décision optimisée.
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