Portrait de Charlotte Ballero, La Croix-Rouge Française : la QVCT sera pro-performance

Dire oui à la QVCT action, se méfier de la QVCT alibi : c’est la position de Charlotte Ballero, DRH résolument engagée au service de la performance opérationnelle de l’organisation. Dans le non lucratif comme ailleurs.

Charlotte Ballero n’a pas une trajectoire RH conventionnelle. « Mon parcours fait de moi une DRH très orientée “business”, dirait-on dans les grands groupes. Je dirais plutôt orientée “management, organisation, transformation” ». Sa vie professionnelle l’amène à côtoyer l’industrie (pendant plus de 20 ans), mais aussi la distribution et les transports. Après une expérience de consultante dans l’accompagnement de la transformation, elle devient pour la première fois DRH en rejoignant un acteur du logement social, puis fonde et dirige son propre cabinet de conseil en stratégie et transformation d’entreprise. En 2019, après deux ans en tant que directrice de la transformation dans le packaging de luxe, elle devient DRH de la Croix-Rouge Française.

Une vision « grand angle » des RH

Un parcours atypique, dont « le fil conducteur », selon Charlotte Ballero, « est que j’ai toujours eu à traiter de sujets complexes, qui appelaient une approche systémique en réponse, une vision “grand angle”. Mon moteur, c’est de chercher et trouver des solutions à des problèmes de court terme tout en donnant du sens à moyen et long termes ». Quand le directeur général de la Croix-Rouge Française lui propose de candidater au poste de DRH, l’organisation est en pleine transformation. « Jean-Christophe Combe m’avait appelée pour refonder le modèle social de la Croix-Rouge Française. Il s’agissait avant tout de remettre la notion d’engagement au cœur de la politique RH. »

Mais comment ? « Pour susciter l’engagement, il ne suffit pas de faire rêver. Il faut également fournir un cadre de travail propice. » Charlotte Ballero conduit donc la refonte du système de management et de la politique salariale, la projection des effectifs, la planification de l’activité. D’abord pour les salariés, puis, aujourd’hui, pour les bénévoles. La Croix-Rouge Française compte en effet 18 000 salariés permanents, auxquels s’ajoutent 6 000 à 8 000 CDD de façon récurrente, répartis en 650 établissements et plusieurs filières d’activité : formation, hôpitaux, établissements pour personnes âgées, crèches, protection de l’enfance, handicap…Vient s’y ajouter un réseau de 60 000 bénévoles.

La RH, levier d’excellence opérationnelle

D’une façon générale, la fonction RH est multiforme. Son contenu varie suivant les contextes d’organisation, et chaque DRH en a sa petite idée. Celle de Charlotte Ballero est d’abord « d’être au service des opérations et de la performance, dans une approche globale. Une fonction RH qui ne comprend pas les enjeux business et terrain n’est pas dans son rôle. Elle doit faire l’ascenseur en permanence entre les injonctions financière et économique, le client final, les bénéficiaires de la politique RH et toutes les strates intermédiaires. J’adore cette fonction pluridisciplinaire, qui permet d’avoir de l’impact sur la réalité effective de ce que vivent les personnes au travail ».

Quid de l’avenir ? « Il faut se méfier des effets de mode, et faire attention à ne pas réinventer ce qui existe déjà. Ce qu’on appelle “Future of work” désigne souvent un management plus agile et de meilleure qualité ; mais c’est déjà ce qu’on s’efforçait de faire avant ! »

Gare à la QVCT « cache-misère »

Quand on lui parle de QVCT, Charlotte Ballero tient à poser le contexte. « Quand on regarde l’histoire des concepts, on se rend compte que la QVT a remplacé les risques psychosociaux. C’est une notion historiquement située, et que j’ai beaucoup questionnée. » Elle se méfie de la QVT « cache-misère » qui
consiste à « mettre des baby-foot et des paniers de mandarines à disposition ». Bien avant que l’on ajoute le « C » de « QVCT », l’utilisation par les entreprises de la notion de QVT variait considérablement.

Souvent, elle était la réponse à des problématiques que l’entreprise n’assumait pas vraiment. La charge de travail par exemple : « comme on n’arrivait pas à traiter le sujet directement, on le déléguait à la QVT », en proposant des services périphériques au travail lui-même, estime Charlotte Ballero. Ou alors, on entendait traiter le stress de la précarité en proposant des formations visant à accroître l’employabilité. « En faisant
cela, l’entreprise se déresponsabilise vis-à-vis de la sécurité de l’emploi consubstantielle au CDI».

Le « C » de QVCT : oui, sous condition

Alors, comment regarder la QVCT pour qu’elle ne soit pas un alibi superficiel ? « J’ai choisi d’aborder la notion comme un système de pilotage et de management intégré, en lien avec le dialogue social. On ne peut pas parler de QVCT si on n’aborde pas la stratégie de l’entreprise, la façon dont les collaborateurs y sont associés, l’autonomie professionnelle, l’organisation du travail, les horaires, le développement RH… Bref, les conditions réelles de l’exercice de l’activité».

Dans une telle approche, l’ajout du « C » de Conditions de travail prend tout son sens. Un exemple ? En matière de réglementation de la QVCT, le fameux « document unique d’évaluation des risques professionnels », le DUERP, s’impose à toutes les entreprises. « Soit on en fait un document Excel illisible, soit on choisit de le traduire en outil pour le management, notamment sous l’angle de la gestion des risques psychosociaux. » Charlotte Ballero choisit la seconde option, et décide d’en faire un cadre structurant pour la mise en place du management hybride, « avec des règles co-construites sur un mode participatif. La mise à jour du DUERP a été l’occasion d’engager une démarche de dialogue autour de l’hybride ».

Le premier bilan de l’action de Charlotte Ballero, à la tête de son équipe de 200 salariés RH, est nettement positif. « Nous ne sommes plus déficitaires, et nous pouvons même réinvestir en faveur du développement, de l’offre de soin, des bénéficiaires, de nos équipes. Pour moi, conclut-elle, il ne doit pas y avoir de différence entre QVCT et performance, au sens de performance globale, qui bénéficie au business, au client, à l’organisation, au management, aux collaborateurs. La QVCT est affaire d’excellence opérationnelle. »

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