Innovation managériale à La Poste : Entre transformation collective et accompagnement personnalisé

Entre transformation collective et accompagnement personnalisé, Sophie Hertling, Directrice de la gestion des dirigeants et talents à La Poste, nous dévoile les initiatives novatrices mises en place au sein du groupe en matière d’innovation managériale. Plongez au cœur des actions de l’entreprise pour développer les compétences et les carrières de ses managers, afin de répondre à ses enjeux actuels et futurs.

En quoi l’innovation managériale est importante pour le groupe La Poste et quels enjeux soulève-t-elle dans le contexte actuel ?

L’innovation managériale est au cœur de la transformation du groupe La Poste. Face à l’évolution des usages et de la société, il a fallu se réinventer pour continuer à jouer un rôle majeur dans le lien social et les services de proximité en France. La transformation managériale fait donc partie intégrante de l’ADN du groupe et est essentielle pour embarquer le corps social de l’entreprise et transformer les activités en faisant adhérer les salariés.

Nous mesurons en permanence l’investissement des managers dans le développement de leurs collaborateurs. Depuis près de 10 ans, nous réalisons une enquête d’engagement auprès de 200 000 salariés. Lors de notre dernière enquête en 2022, 69 % des postiers estimaient avoir appris des choses nouvelles et acquis de nouvelles compétences pendant l’année écoulée, un record. Cela témoigne de la dynamique de transformation portée par la ligne managériale.

Dans cette dynamique, La Poste a lancé en 2021 un nouveau plan stratégique, étalé jusqu’à 2030, qui avait parmi ses priorités, la transformation managériale du groupe. C’est nouveau, inédit. Nous n’avons jamais eu jusque là dans nos plans stratégiques une priorité concernant la transformation managériale. L’entreprise a considéré que ce sujet était majeur, pour pouvoir conduire et poursuivre sa transformation globale. La transformation commence par soi-même : si nous voulons transformer les activités, faire adhérer le corps social à ces transformations, il faut soi-même commencer par se transformer.

Quels sont les engagements clés pris par La Poste pour soutenir la transformation de la culture managériale ?

Nous avons pris trois engagements clés :

• Être acteurs de notre propre transformation pour accompagner celle des autres
• Faire preuve de courage managérial et savoir dire les choses
• Se concentrer sur l’essentiel et déléguer, dans un cadre clair et partagé

Ces 3 engagements répondent à l’objectif de libérer et fédérer les énergies pour les mettre au service de nos clients, dans une culture de l’excellence, au service de la société toute entière. Nous les avons déclinés dans 7 postures managériales, qui s’incarnent au quotidien, communes à l’ensemble des branches du groupe, et des managers du groupe, et qui constituent le corpus de la culture managériale de la Poste :

• Donner du sens (le socle du management) ;
• Coopérer (une priorité, dans un groupe multi-métiers, avec des activités très diverses) ;
• Responsabiliser (un pré-requis pour pouvoir déléguer) ;
• Envoyer de la reconnaissance ;
• Être centré clients (une posture qui guide les décisions managériales) ;
• Développer ses collaborateurs ;
• Innover (primordial dans un contexte de transformation).

Quels dispositifs d’accompagnement et de formation avez-vous mis en place en matière d’innovation managériale ?

Fin 2021, nous avons lancé un programme groupe, baptisé « Monde de coopération ». L’idée était de commencer par développer la posture managériale de la coopération. Ce programme, pragmatique et centré sur la prise de recul des managers autour de cas concrets, comprend plusieurs temps forts : un hackathon, une intersession en sous-groupe, un « Lab » pour expérimenter les outils de coopération, et un feedback 360. Cette démarche est partie du Comex, puis s’est déclinée dans le « top 140 » (les managers de la direction générale) et le « top 400 », et se poursuivra dans toutes les strates de l’entreprise.

Ce programme s’étend sur environ 6 mois. Il mêle formation, co-développement, expérimentation et prise de conscience (360), afin de faire progresser l’une des principales composantes de la culture managériale du groupe. Le feedback 360, qui conclut le programme, est axé sur la coopération : il permet à chaque bénéficiaire de prendre conscience de son degré de maturité en la matière, et de se fixer un chemin de progrès.

En parallèle, nous avons mis en place plusieurs dispositifs pour accompagner nos talents :

• Des programmes collectifs et individuels : Nous avons deux grands programmes collectifs pour les talents, d’une durée de 6 à 18 mois, qui sont axés sur le leadership et la responsabilisation, ainsi que sur des enjeux transverses tels que l’IA, la data et la RSE. Ces parcours mêlent des modules théoriques, pratiques et de learning expeditions. Ils sont segmentés en fonction du positionnement des talents et assurent une mixité des métiers, des branches et des fonctions. Nous proposons également des formations individuelles selon les besoins spécifiques, tels que la vision stratégique, le développement de l’impact, le leadership au féminin ou encore l’innovation.
• Du mentorat : Nous avons mis en place des dispositifs de mentorat pour les cadres dirigeants, notamment les N-1 du Comex, ainsi que pour les femmes managers (le plafond de verre demeure en matière de féminisation des cadres dirigeants, comme dans la plupart des entreprises). Le mentorat vise à partager des expériences et des réseaux, et à confronter les idées dans un environnement bienveillant. Les mentors peuvent être d’autres managers, des membres du Comex, des responsables d’autres branches opérationnelles ou même des PDG d’autres entreprises.
• Un Institut du Management : cet institut propose des formations internes dédiées à des thèmes particuliers du management. L’offre est multimodale, avec des parcours pour les nouveaux managers, des formations en présentiel, des conférences et des programmes en ligne (e-learning, vidéos) en accès libre. Ce sont des formations internes, qui sont proposées à tous les cadres stratégiques et les cadres dirigeants du groupe La Poste. Elles répondent à un principe : l’innovation managériale doit partir du haut ; pour qu’elle soit incarnée, il faut qu’au plus haut niveau de management, on soit en mouvement et on se transforme.
• Du coaching : Nous proposons des accompagnements individuels ou collectifs, qui reposent sur le coaching, en fonction d’objectifs précis, à l’instar du mentorat.

Enfin, nous organisons régulièrement toute une palette de conférences inspirantes, pour les cadres stratégiques et les cadres dirigeants. Elles abordent des sujets variés, liés au développement des soft skills et aux nouveaux styles de management. Présentées par des experts du domaine, elles durent entre 1h30 et 2h et sont programmées plusieurs fois par mois. Les participants peuvent s’inscrire selon leurs intérêts et leurs besoins. Parmi les sujets abordés, on peut citer : « développer l’intelligence collective et le management collaboratif », « bienveillance envers soi et les autres », « comment manager efficacement des équipes en mode hybride », « l’art du feedback », « conjuguer management et intelligence émotionnelle » ou encore « le renouveau des formes d’engagement au travail pour le management ». Ces conférences permettent à la fois de développer les soft skills et de s’ouvrir à de nouvelles approches managériales.

La clé de votre programme d’innnovation managériale semble reposer sur la personnalisation…

Ce qui est innovant dans notre approche, c’est que nous combinons les actions collectives et individuelles pour mieux répondre aux besoins de nos collaborateurs et du groupe La Poste. Nous mettons en place des programmes collectifs pour ancrer les engagements et les postures du groupe, mais nous travaillons également sur le développement et la transformation individuelle de nos collaborateurs, au service du business.

Nous attachons une grande importance à la personnalisation et à l’accompagnement individuel de carrière. C’est pourquoi nous avons des équipes RH dédiées, dont le rôle est de connaître les cadres dirigeants et les managers opérationnels, et de les accompagner sur deux aspects :

• Se développer dans leur poste actuel, en maîtrisant mieux leur rôle et en accompagnant la transformation de l’entreprise ;
• Préparer leur évolution de carrière.

Ces managers sont accompagnés à la fois pour eux-mêmes et pour leurs équipes, dans le cadre d’une approche plus large du développement RH. Nous les soutenons sur des enjeux collectifs, liés à leurs équipes et à leurs objectifs business, et également sur des enjeux individuels, pour ce qui les concerne personnellement.

Quels sont vos projets futurs en matière de formation et de développement des compétences managériales ?

Nous avons plusieurs projets en cours et à venir pour continuer à innover dans ce domaine. Tout d’abord, nous allons nous pencher sur la formation et le développement des seniors, souvent en position de management. Leur formation devra intégrer des éléments innovants, tels que le métaverse, et sera adaptée à leur population spécifique.

Un autre projet en cours concerne le leadership au féminin, qui constitue un enjeu majeur pour notre organisation.

Enfin, nous travaillons sur l’organisation du travail et les nouvelles pratiques managériales à adopter face aux nouvelles formes de travail, comme le travail hybride. Cela nous amène à repenser l’animation, l’adhésion et l’inclusion des collaborateurs dans un environnement hybride.

Comment comptez-vous mener ces projets et quelles sont les clés d’une bonne innovation managériale ?

Pour mener ces projets, nous continuerons à développer nos programmes de formation, de mentorat, de coaching et de conférences inspirantes, en nous appuyant sur des modèles tels que le programme « Monde de coopération », déclinable sur d’autres thématiques.

Les clés d’une bonne innovation managériale sont les suivantes :

• Garder en tête le sens du management : s’occuper des clients et des collaborateurs. L’objectif est de rendre les collaborateurs autonomes, responsables et leur donner de l’autonomie pour satisfaire les clients.
• Être curieux et s’inspirer de ce qui se fait ailleurs, rester en contact avec le business et les évolutions de la société, rencontrer d’autres entreprises et rester connecté aux aspirations des nouvelles générations.
• Essayer des choses nouvelles et rester pragmatique.
• Se poser la question de la valeur créée par l’innovation managériale et ce que cela apporte aux collaborateurs et à l’entreprise.

En gardant ces principes à l’esprit, nous pourrons continuer à innover et répondre aux aspirations sociétales changeantes liées aux différentes générations.

Crédit photo : Shutterstock / Branislav Nenin

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Enjeux de la fonction RH, #24heuresRH : À vos agendas  

Le 30 mars 2023, Parlons RH propose une nouvelle édition de #24heuresRH, son événement digital exceptionnel dédié 100% aux RH. « Les nouveaux enjeux de la fonction RH » seront le fil rouge de cette journée. Elle sera rythmée par 10 conférences digitales animées par des praticiens RH et des experts du sujet. Retrouvez le programme ICI.