L’innovation managériale ne se décrète pas, elle se cultive. C’est la conviction de Carole Prouhèze, pour qui le DRH « business partner » compte parmi ses missions celle d’accompagner les managers dans le changement.
Le changement est l’élément de Carole Prouhèze, le fil conducteur de sa carrière. Sciences Po et HEIP de formation, elle évolue d’abord pendant une vingtaine d’années dans le monde du conseil en change management, sur tout type de projets. Elle rejoint la fonction RH en intégrant en 2016 Nexans (fabricant de câbles pour la transmission d’énergie et de données), en tant que DRH d’une partie des fonctions support. Vient enfin l’entrée en 2020 chez Ingenico et Worldline (services de paiement et transactions), dont elle devient DRH fonctions support et siège.
Pour Carole Prouhèze, « la RH est une fonction support ; elle est là pour accompagner la vision stratégique et le business. Il s’agit de faire en sorte que les collaborateurs, les équipes soient là au bon moment, au bon endroit, et avec les bonnes compétences ». C’est la DRH « business partner », qui doit « faire grandir les talents et accompagner les changements ». Une vision des RH articulée en trois axes : la transformation, le développement, l’innovation dans les pratiques.
« Le fil rouge de mon parcours, c’est l’accompagnement des hommes et des organisations dans le changement à tous les niveaux, de manière systémique. » Une approche qui n’est pas sans liens avec l’activité de coaching qu’elle mène en parallèle depuis plus de dix ans.
Pour Carole Prouhèze, les managers sont une cible prioritaire de la fonction RH. Le DRH doit « les accompagner, les faire monter en maturité, les challenger, les aider à pratiquer leur métier de manager le mieux possible ». Mais aussi éviter que ne s’installent les routines de l’esprit et les habitudes mécaniques. Bref, innover. « Le lien entre collaborateurs et entreprise a changé. L’entreprise n’est plus rattachée simplement à un lieu, mais à un sens, et les managers doivent porter ce sens et trouver de nouvelles façons d’inspirer les collaborateurs, en s’adaptant à chacun d’eux. »
La restructuration de l’espace a des implications majeures en matière de management. Or, les deux sièges sociaux – Ingenico dans le 15e, Worldline à Bezons – ont été réunis à La Défense en décembre 2021. Aussi le siège a-t-il pu jouer un rôle pilote dans la stratégie d’innovation managériale de l’entreprise.
L’espace lui-même représente une occasion d’innover. « Nous avons travaillé sur de nouveaux rituels, de nouvelles démarches, de nouveaux modes de pensée. Nous avons fait en sorte que le lieu permette et soutienne l’innovation managériale. »
D’abord en créant des lieux collaboratifs propices à l’idéation, à l’innovation. « Nous avons mis en place un Innovation Center, où nous pratiquons des expériences immersives, pour les clients comme pour nous.» Mais l’enjeu est aussi le retour au travail. « Comme beaucoup d’entreprises, nous sommes confrontés à la question de savoir comment faire revenir les gens sur place, et comment faire vivre le lien social. Les collaborateurs sont en télétravail la moitié du temps. Nous avons conçu le bâtiment pour tenir compte de ce ratio. »
Carole Prouhèze part du principe que l’innovation managériale ne se décrète pas d’en haut. Elle ne peut venir que des managers et des collaborateurs eux-mêmes. « Nous favorisons une culture de l’innovation managériale. Il s’agit de faire en sorte que chaque manager puisse avoir accès à des outils mais puisse se les approprier, les adapter, les transformer, aller au-delà. » Résultat : l’innovation se diffuse « par capillarité dans l’organisation. C’est un processus organique et non mécanique ».
« Il y a un vrai foisonnement d’actions. Notre but est d’ouvrir les esprits, ouvrir les chakras de nos collaborateurs et managers et leur permettre de penser différemment. Nous voulons qu’ils puissent créer, innover, qu’ils se sentent libres d’expérimenter et de mettre en place des pratiques innovantes qui fonctionnent. » Avec, au cœur de la démarche, un prérequis : la confiance.
Il peut s’agir de nouveaux rituels d’équipe – par exemple, « nous commençons une réunion en demandant aux collaborateurs de quoi ils sont fiers depuis la précédente réunion, afin d’instaurer un état d’esprit positif. Cela permet de mieux résoudre les problèmes par la suite. C’est l’inverse de ce qu’on fait habituellement en France, où l’on aborde directement ce qui ne va pas ! »
L’individualisation est aussi un élément central de l’innovation managériale. « Nous travaillons également la définition de plans d’action personnels d’amélioration – Individual Development Plans, ou IDP. Il s’agit d’identifier les points sur lesquels le collaborateur voudrait s’améliorer pour être plus à l’aise dans son poste et plus performant dans sa pratique. Il n’y a pas de notion de bonus ou d’évaluation, il s’agit uniquement de développement personnel. L’IDP peut se traduire par une formation ou un mentorat, par exemple. Je veux améliorer mon résultat au TOEIC de x points, en prise de parole en public… »
De même que l’innovation ne se décrète pas, elle ne peut pas faire l’objet d’une évaluation formelle stricto sensu. Il n’y a pas de KPI du degré d’innovation managériale. Mais la satisfaction est d’ores et déjà au rendez-vous : plus de sept collaborateurs sur dix estiment que le nouvel environnement de travail a eu un impact positif sur leur activité. Le flexwork en lui-même n’entraîne pas de bénéfices ; mais les innovations managériales qui en résultent transforment radicalement l’expérience collaborateur.
La prochaine étape consistera à mettre en place une plateforme collaborative alimentée par tout ce qui se fait en matière d’innovation managériale au sein du groupe, afin d’accélérer la diffusion et la transformation. « Nous sommes présents dans 42 pays. Nous veillons déjà à faire remonter les innovations du terrain en interrogeant les DRH des différents pays. » Inhérente à la transformation culturelle, l’innovation managériale fonctionne en attelant des process vertueux à la liberté de création.
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