Les managers de proximité sont-ils la clé de l’engagement des collaborateurs ?

« Tous les collaborateurs doivent être engagés dans ce projet ! ». L’injonction est logique et sensée : si un salarié s’engage dans les projets de son entreprise, c’est qu’il s’y sent bien et adhère à la stratégie. De là en découlent : motivation, collaboration, et productivité. Tout bénef, donc : collaborateurs et direction sont ravis… sur le papier. Car si dans l’idéal toutes les entreprises devraient générer enthousiasme et envie auprès de ses salariés, cet engagement tant rêvé se retrouve-t-il réellement sur le terrain ? Les managers de proximité font part de leur sentiment.

 

L’Observatoire de l’Engagement a cherché à en savoir plus en interrogeant 1 016 managers de proximité issus d’un échantillon représentatif de salariés français. Pivots entre les salariés et les dirigeants, les managers de proximité occupent aujourd’hui une place prépondérante et charnière dans l’évolution des entreprises et du monde du travail en général. Ainsi, ils paraissent être les mieux placés pour jauger du niveau d’engagement de leurs collaborateurs, et de l’impact des décisions top-down sur leur quotidien. Pour commencer, l’étude s’attache à clarifier le terme d’« engagement » qui semble avoir perdu un peu de son sens tant il est utilisé de nos jours, tel un mot magique au service du business de l’entreprise.

 

Définition de l’engagement

« L’engagement au travail est l’énergie que consacrent les salariés à la réussite des projets communs de l’entreprise. Il se traduit par un état d’esprit et des initiatives qui témoignent de leur appropriation de la stratégie et des enjeux. »

 

À quoi reconnaît-on un salarié engagé ?

• 54 % des managers de proximité interrogés mettent en avant son esprit d’initiative ;
• 50 % évoquent un état d’esprit constructif ;
• 47 % parlent plutôt de son envie de bien faire ;
• 45 % relèvent sa passion et son enthousiasme.

Parmi les réponses données, l’étude note que l’attachement « corporate » à l’entreprise, n’est qu’un vecteur secondaire d’engagement pour les managers de proximité. Aussi, être un bourreau de travail n’est plus synonyme d’engagement.

 

Le manager de proximité a-t-il un rôle à jouer dans le développement de ces qualités ?

• 43 % se sentent tout à fait responsables ;
• 33 % en font une responsabilité prioritaire.

Concrètement, ils estiment avoir un impact sur l’environnement de travail en créant un cadre sain et motivant.

 

Les leviers et les freins de l’engagement

• Pour 46 % des managers interrogés, la reconnaissance du travail de chacun est une des clés à l’engagement des collaborateurs ;
• 44 % misent davantage sur l’instauration d’une bonne ambiance de travail ;
• 35 % favorisent le développement de l’autonomie et responsabilisent leurs collaborateurs ;
• 33 % appuient sur le développement individuel de leurs compétences et potentiel.

En moyenne, 81 % des managers de proximité estiment que leurs collaborateurs ont un niveau d’engagement élevé.

 

Mais la tâche n’est pas aisée :

• La lutte contre les habitudes (et donc la résistance au changement) est la première difficulté citée par 44 % des managers ;
• Le manque de moyens attribués à la reconnaissance de l’engagement des collaborateurs est un frein pour 42 % des interrogés ;
• 41 % déplorent le manque de perspectives d’évolution ;
• et enfin 32 % se remettent en cause en soulevant qu’ils manquent de temps à consacrer à leurs équipes.

Pour les managers de proximité, l’effort à faire devrait majoritairement venir de la Direction (64 %). La Direction des Ressources Humaines, elle, est mentionnée par 56 % des interrogés.

 

Derniers freins au développement de l’engagement selon les managers de proximité : le manque d’outils mis à leur disposition. Les chiffres sont éloquents, le niveau d’équipement (outils permettant de favoriser le travail en équipe comme la messagerie, un réseau social interne, les forums…) handicape 63 % des interrogés. De même, les managers de proximité sont demandeurs de formations au management ! Ils sont 52 % à ne pas se sentir assez soutenus par leur entreprise dans ce domaine. Ces deux éléments sont directement corrélés à l’engagement des collaborateurs.

 

Les managers de proximité ont donc un rôle capital à jouer dans le développement de l’engagement des collaborateurs. Ils doivent se faire à la fois avocats des collaborateurs et porte-paroles de la direction, réussir à faire la jonction entre les deux, tout cela en fonction des moyens techniques et humains qui leur sont donnés. Moralité : et si on développait un nouveau concept ? « L’engagement pour l’engagement des collaborateurs ». Celui-ci doit se ressentir à TOUS les niveaux de l’entreprise.

 

 

Source : Observatoire de l’Engagement