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Soft skills : « L’intelligence émotionnelle a un impact important sur nos prises de décisions »

Quelle place pour les émotions dans le leadership des managers, et dans leurs prises de décisions ? Comment les décoder, les prendre en compte et les utiliser, afin de mieux gérer ensuite celles des collaborateurs ? Pour Emma Vilarem, docteure en neurosciences cognitives, et Brigitte Dubreucq, fondatrice du cabinet Coherens, développer son intelligence émotionnelle peut aider à agir d’une façon finalement plus « rationnelle » qu’en ne misant que sur la seule raison.

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle, et quelles « soft skills » mobilise-t-elle ?

Brigitte Dubreucq : L’intelligence émotionnelle peut être définie comme la manière dont on va ressentir nos émotions, les comprendre, décrypter leurs déclencheurs, et maîtriser nos réactions.

Derrière ce terme, la première idée est d’être conscient des émotions que l’on ressent, et de réussir à dire pourquoi on ressent cela ; nos émotions peuvent être agréables ou désagréables, mais elles ne sont pas mauvaises en soi, dans la mesure où elles vont nous alerter sur un besoin rempli, ou qui est inversement mal pris en compte.

La seconde idée est de savoir comment réagir ensuite, afin d’agir à bon escient. Plutôt que de renier ses émotions, savoir les décrypter et les prendre en compte permet ainsi de prendre de meilleures décisions. Cela nous permet aussi d’améliorer notre intelligence relationnelle : si nous comprenons comment nos émotions influent sur nos actions, et comment les autres agissent sous l’emprise de leurs propres émotions, nous sommes à mêmes de mieux gérer nos relations.

Finalement, il est possible d’avancer que les composantes de l’intelligence émotionnelle comprennent l’empathie, l’auto-motivation, la conscience de soi, l’autorégulation et les compétences sociales.

Emma Vilarem : Plutôt que d’une « intelligence » émotionnelle qui ne fait pas consensus dans le monde scientifique, je préfère parler de la capacité à percevoir, reconnaître, comprendre, évaluer et gérer les émotions (à la fois les siennes et celles d’autrui). Cette capacité est clé ; à la fois pour son propre bien-être, pour celui des autres, et pour le fait de bien travailler ensemble, car on sait que les émotions influencent nos comportements au quotidien, que nous le voulions ou pas.

En quoi l’intelligence émotionnelle peut-elle être utile aux managers, notamment dans leurs prises de décision ?

BD : Les émotions ont un impact important sur les décisions des managers : elles donnent des colorations aux prises de décisions et aux actions. Savoir décoder et réguler ses émotions permet de ne pas agir d’une façon parfois trop irrationnelle, voire stupide. Il s’agit d’une véritable soft skill dans laquelle il faut investir : la connaissance de soi et de la gestion de son système émotionnel.

L’intelligence émotionnelle permet d’abord d’agir plus efficacement. Plus on monte dans les rôles de leadership, plus cette capacité mentale à raisonner à partir des émotions est importante dans la performance. Elle permet de mieux gérer son stress, de mieux comprendre sa fatigue, ses peurs ou sa colère. Pour peu qu’il ait effectué ce travail qui consiste à écouter ses émotions, un manager sera aussi davantage capable de repérer celles des autres, afin de mieux guider ses collaborateurs dans leur propre efficacité émotionnelle. 

Si l’on parle beaucoup de l’intelligence émotionnelle aujourd’hui, c’est parce que nous sommes dans un monde du travail et des organisations qui sont de plus en plus connectées, au sens interelationnel du terme. On demande aujourd’hui aux salariés de se montrer presque surdoués en matière d’intelligence relationnelle qui demande de l’intelligence émotionnelle. Un chef d’équipe bien équipé en la matière sera à même de réaliser un meilleur travail pour lui-même, comme pour ses collaborateurs. Aujourd’hui, on demande dans les évaluations de dirigeants ou de managers de premier niveau, d’avoir une solide compétence relationnelle. Derrière celle-ci, on trouve la capacité à mieux comprendre les autres, l’empathie, l’écoute, le dialogue, la co-construction ; des qualités qui demandent une bonne intelligence émotionnelle. 

La prise de conscience de l’importance des émotions dans le management a beaucoup progressé ces dernières années. L’intelligence émotionnelle est étudiée dans le cadre du travail depuis 25 ans, et a mis énormément de temps à émerger. Mais aujourd’hui, on en parle de plus en plus. Ce sujet est désormais incontournable dans les entreprises. 

Pendant longtemps, il existait une injonction, consistant à laisser ses émotions au vestiaire. Mais l’idée de se couper de ses émotions au travail est un mythe. Elles font partie de nous et il est impossible de ne pas les prendre en compte. Les managers semblent en majorité avoir compris qu’il était important de ne plus laisser les émotions à la porte de l’entreprise. Mais ils ne savent pas forcément tous comment faire. Car s’il faut s’ouvrir à ses émotions et à celles des autres, il ne faut pas le faire n’importe comment, sous peine de les laisser prendre (un peu trop) le dessus.

EV : Nous évoluons dans des cultures de travail qui ont tendance à étouffer les émotions, et à ne pas les laisser s’exprimer. Nombre de managers sont ainsi dans une forme de contrôle émotionnel accru : ils prennent sur eux, afin de ne pas montrer leurs émotions, et surtout pas celles qui sont négatives. Chez les chefs d’équipe comme chez les salariés, on constate ainsi une grande difficulté à parler de ses émotions négatives, car leurs environnements de travail promeuvent souvent le fait d’aller bien, d’être satisfait et performant. Quand ils rencontrent des difficultés associées à de la tristesse, de l’anxiété, de la peur ou de la colère, ils peinent à les exprimer car les espaces qui le permettent manquent dans leur entreprise. Ils adoptent alors des stratégies dites de « suppression », qui consistent à faire semblant que tout va bien. 

La première problématique est ainsi que l’expression des émotions reste très compliquée, du manager vers son équipe, mais aussi de l’équipe vers le manager. Tout ceci se nourrit : si votre manager ne montre jamais ses difficultés (et ne laisse percevoir que de l’optimisme et de l’entrain), vous n’oserez pas lui parler des vôtres. Nous devons prendre conscience que les émotions nous accompagnent partout. Elles sont un outil de survie, que nous avons hérité de l’évolution : nos réactions émotionnelles sont quasiment automatiques, et nous ne pouvons pas les nier. Il faut changer de regard et accepter de les accueillir au sein de l’entreprise et dans le quotidien de travail, en les interrogeant réellement, en s’intéressant véritablement à comment vont les autres, et en créant des « espaces-temps » où l’expression des émotions est possible et bienvenue. Sans cette culture-là, continueront de se produire des phénomènes menant à l’épuisement émotionnel, tel que le fait de ne jamais se sentir libre de parler de ses problèmes.

Les émotions, surtout quand nous les cachons aux autres, affectent à la fois notre bien-être, notre santé mentale et notre façon de travailler. Quand elles sont contenues, elles peuvent occuper notre esprit et nous détourner de nos tâches en cours. En exprimant leurs émotions et en permettant à leurs collaborateurs d’exprimer les leurs, les managers les aident, et s’aident eux-mêmes, à mieux les gérer. 

La compréhension de ses émotions et de celles des autres est aussi importante dans une situation de conflit. S’il sait décrypter les canaux expressifs des émotions (gestuelle, posture, non-dits), un manager peut comprendre beaucoup plus efficacement et rapidement les besoins et les attentes de ses salariés. Il est ainsi davantage à même de désamorcer une situation tendue, d’apaiser ses collaborateurs, et de prendre la décision la plus adaptée si besoin. 

Enfin, il s’agit d’un soft skill essentiel pour adapter son style de management. Selon les émotions qu’il perçoit chez son collaborateur, le manager sera capable d’évaluer sa situation plus efficacement qu’en ne se basant que sur ses actes, et ainsi de l’aider plus efficacement.

Que nous disent les neurosciences sur l’impact de nos émotions sur nos prises de décision ?

BD : Nombre d’études menées ces 20 dernières années par des neuroscientifiques nous apprennent que nos réactions et nos décisions relèvent tout autant du rationnel que de l’émotionnel. Selon le modèle théorique de « l’espace de travail neuronal global », quand nous percevons quelque chose, nous avons deux manières d’analyser ce que nous percevons, avec deux chemins de pensée et de décision différents. D’abord celui qui sollicite notre néocortex, cette zone du cerveau impliquée dans les fonctions cognitives dites « supérieures ». Ensuite, celui qui implique le système lymbique, dont l’objectif est de nous permettre de survivre en cas de danger, en commandant nos émotions. Nous avons longtemps pensé que le rationnel était le plus pertinent. Mais les chercheurs se sont rendus compte que la réaction intelligente et cognitive « classique » était plutôt lente, et que nous réagissons et décidons beaucoup plus vite avec notre cerveau émotionnel. 

Les neurosciences nous ont montré que nous avions besoin de ces deux circuits de prise de décision. Pour prendre des décisions plus pertinentes, le défi qui se pose au manager est ainsi de permettre aux deux systèmes de se raccorder, et d’allier rationnel et émotionnel. Les neuroscientifiques nous apprennent aussi que nos émotions sont partout et impactent 5 fonctions cognitives essentielles dans nos prises de décision : la perception, la mémoire, l’attention, l’évaluation et l’action. Elles pèsent notamment sur notre système de valeur, qui consiste à évaluer et à mesurer les avantages ou les inconvénients d’une situation ou d’un choix avant d’agir. 

D’autres recherches indiquent qu’il existe, dans nos modes de décision, des biais cognitifs liés à notre système émotionnel. D’abord le cadrage émotionnel par les personnes : si vous appréciez ou non quelqu’un, si vous lui faites confiance ou non, vous prendrez ce qu’il vous dit d’une manière complètement différente. Ensuite, le cadrage émotionnel par les données : selon la manière dont quelqu’un vous présentera une situation, vos décisions seront différentes même si l’information d’origine est la même. On peut aussi citer la peur, l’aversion à la perte, l’’image sociale qui invite à ne pas montrer ses doutes et à persévérer, le conformisme (se conformer aux choix de la majorité), ou encore la « réactance » (s’opposer d’office à toute suggestion). 

Tous ces biais sont influencés par les émotions. Mais ils se travaillent (seul ou avec une aide extérieure), dès lors que l’on connaît leur existence. Tout l’enjeu de l’intelligence émotionnel, aussi bien pour un dirigeant / manager que pour un collaborateur, est d’être conscient de sa manière de réagir avec les émotions, afin de les gérer différemment. 

EV : On considère souvent que les émotions sont irrationnelles et n’ont pas de raison d’être. Mais ce n’est pas le cas. Nos réactions émotionnelles sont très utiles, car elles nous permettent de réagir extrêmement vite, et de façon adaptée, face à une menace. Beaucoup plus rapidement que si nous devions d’abord réfléchir : elles influencent l’action directement, sans passer par une période de raisonnement. Parfois, elles peuvent nous mener à de mauvaises décisions. Selon le contexte, nos réactions émotionnelles ne sont pas toujours bienvenues. Mais le fait qu’elles puissent être très rapides nous protègent, bien souvent, en cas de danger. 

Raison et émotions sont inextricablement liées. Dans le cerveau, tout est en interaction, car il fonctionne en réseau : on observe, en neurosciences, que les régions en charge des émotions, que l’on appelle « sous-corticales » et qui font partie du système limbique, communiquent avec les régions « corticales », frontales, qui sont en charge du raisonnement. Ces deux réseaux s’informent l’un l’autre. Lorsque l’on ressent une émotion forte, il est ainsi préférable de l’intégrer à son raisonnement et de l’écouter, plutôt que de dissocier les deux, afin qu’elle vienne informer notre prise de décision. 

Comment peut-on développer son intelligence émotionnelle ?

BD : Il faut d’abord être conscient de son niveau d’intelligence émotionnelle. Il existe plusieurs tests, notamment l’évaluation EQ (Emotional Quotient) de Hogan et le QE Pro de  l’EM Lyon Business School, qui permettent de mesurer votre niveau de gestion de vos propres émotions, et de compréhension des émotions des autres. 

Ensuite, pour travailler sur ces compétences, il existe des formations et des cours destinés à comprendre le fonctionnement des émotions dans le management, et à les utiliser ensuite sur le terrain. Certaines pratiques permettent aussi de travailler soi-même sur ses propres émotions, comme la méditation et des méthodes de gestion du stress. Mais il ne faut pas hésiter à se faire accompagner, notamment par un coach, qui vous aider à établir un véritable plan d’action.

Enfin, il faut être prêt à y passer du temps. Ce travail ne se fera pas en un claquement de doigts. Il faut s’entraîner longuement afin de mieux décrypter ses émotions et de changer son comportement. Mais la bonne nouvelle est qu’il ne s’agit pas d’un objectif inatteignable.

EV : Il peut être pertinent de se former, car rares sont ceux parmi nous qui ont appris à écouter et à exprimer leurs émotions, afin de s’en servir pour mieux raisonner et agir. Mais avant cela, il faut prendre conscience de l’importance des émotions et changer de regard. Nombre de managers et de dirigeants pensent encore que les émotions nuisent à l’impartialité du jugement et gênent la prise de décisions. Ils doivent comprendre qu’elles ne sont pas irrationnelles et qu’elles ne sont pas un frein au travail ; en apprenant comment elles fonctionnent et nous affectent.

Au quotidien, il est aussi possible de creuser soi-même cette question sur le terrain. Notamment en interrogeant ses collaborateurs lors de temps dédiés, individuels et propices à la verbalisation des émotions. Ou encore en s’entraînant à exprimer soi-même, régulièrement, ce que l’on ressent auprès de ses équipes. Partager ses émotions avec quelqu’un d’autre peut en effet aider à mieux les comprendre.

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Avant de rejoindre Parlons RH en tant que Chef de projet média, Fabien était journaliste et community manager pour Courrier Cadres. Il a également écrit, en tant que freelance, pour plusieurs sites et magazines économiques et high-tech. Au fil de ses expériences, Fabien a développé une solide expertise éditoriale en matière de management et de RH. Il est diplômé de l’École de journalisme de Toulouse, titulaire d’une Licence d’Histoire et d’un Master 1 de chargé de communication obtenu à l’EFAP.

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