Inclusion et diversité : l’entreprise, laboratoire des sociétés diverses

Le monde du travail est le Grand Intégrateur : au-delà des appartenances, il crée les conditions du « faire-ensemble », et en tire les bénéfices. L’entreprise a besoin de la diversité, la diversité a besoin de l’entreprise.

Il existe dans les Yvelines un parc à thème appelé « France miniature », où 117 répliques réduites de bâtiments historiques sont disposées sur une carte de France de 5 hectares que l’on parcourt à pied. L’entreprise doit-elle, elle aussi, devenir une France miniature ? Ses effectifs doivent-ils reproduire à l’identique la composition sociale, ethnique, culturelle, genrée, etc., de la population française ? C’est un peu l’idéal contenu dans l’acronyme « DEI », qui a l’avantage de fonctionner aussi bien en anglais qu’en français : Diversité, Équité, Inclusion. Mais au-delà des équations complexes de la DEI, ce qui se dessine, c’est avant tout le rapport à l’altérité – à cet autre qui est à la fois si semblable et si différent.

1. L’entreprise est condamnée à être politique

L’entreprise est un lieu paradoxal. D’un côté, elle est inévitablement politique. Elle a ses propres enjeux de politique interne. Elle s’insère dans la cité, d’où ses collaborateurs viennent – et retournent après le travail. Et son action elle-même a un impact sur la collectivité. Elle est aussi un objet de débats publics, de lois, de discours électoraux. Dans le même temps, l’entreprise est tenue à une forme de neutralité politique, condition de la cohabitation harmonieuse des salariés. Elle ne peut pas sélectionner ses collaborateurs sur leurs opinions. Et elle doit offrir à ses équipes une sorte de safe space où chacun est défini par ses compétences. C’est dans l’espace de cette contradiction que se trouve le positionnement politique de l’entreprise : elle est engagée dans la vie de la cité, sans être elle-même politisée. Au-delà de l’instabilité politique ambiante, elle incarne une continuité de valeurs inclusives. Avec un défi supplémentaire : faire vivre ensemble des collaborateurs aux convictions antagonistes.

2. Une politique assise sur la donnée

Sans données, la sociologie vire rapidement à la discussion de comptoir. En moins drôle et avec des mots plus compliqués. La défense des valeurs de diversité et d’inclusion dans l’entreprise requiert un recours accru à la data.

Sur ce sujet, la donnée vient à l’entreprise de deux façons. De l’extérieur d’abord, avec la création d’outils légaux comme l’index de l’égalité professionnelle ou l’obligation d’emploi de travailleurs handicapés. De l’intérieur ensuite, avec les vastes possibilités du People Analytics. On peut en attendre des politiques d’inclusion et de diversité mieux chiffrées, mieux pilotées et toujours plus convaincantes. Et un rôle de choix pour la fonction RH.

3. Manager la diversité, ce pléonasme

Faire travailler ensemble des personnes d’horizons différents en tirant le meilleur de chacun, c’est la première expertise de l’entreprise. Pendant longtemps, la réponse est passée par une tactique radicale : le clonage et l’uniformisation. On recrutait des profils aussi semblables que possible, et une fois dedans on coupait ce qui dépassait. Même si, bien sûr, la réalité était en général un peu plus chaotique.

Aujourd’hui, les attentes des collaborateurs changent, les profils se diversifient suivant de nombreuses lignes de fuite, et l’entreprise pourra de moins en moins offrir un visage uniforme. Doit-elle pour autant renoncer à ses valeurs et à ses spécificités ? Bien au contraire. Le management vise précisément à rassembler et engager autour d’un projet commun des personnes d’apparence, d’origine, de mode de vie totalement différents, en faisant en sorte que chacun trouve sa place et déploie ses atouts. Par essence, le management est inclusif de la diversité, et se pensera de plus en plus par ce prisme.

4. Le handicap, un défi hybride

Les Jeux paralympiques ont marqué une étape importante dans l’évolution de la perception du handicap par le grand public. Ils ont également mis en lumière les lacunes considérables de la France dans l’aménagement des infrastructures, mais aussi dans la compréhension de la variété des handicaps, visibles ou invisibles. L’entreprise hybride pose de nouvelles questions en matière d’encadrement, d’accessibilité, d’inclusion des handicaps et des maladies chroniques. Le télétravail, par exemple, est à double tranchant : il évite des déplacements, mais il génère d’autres problèmes d’aménagement et de management, notamment pour les personnes neuroatypiques. Les réponses sont managériales, techniques et immobilières, et passent par l’élaboration d’espaces de travail – au sens large – véritablement inclusifs.

5. Le bal des diversités

On pourrait classer « les » diversités en 3 catégories. Celles qu’il est permis de mesurer et que l’on est tenus d’améliorer : femmes, seniors, travailleurs handicapés. Celles que l’on doit améliorer sans avoir vraiment le droit de les mesurer : origine ethnique, religion, orientation sexuelle. Et celles qui tendent à rester hors des radars, et qui pourtant sont peut-être les plus importantes : origine sociale, diplôme, maîtrise des codes. Il est après tout parfaitement possible d’avoir une photo d’équipe rassemblant des personnes de tous genres, âge, couleur de peau, orientation… qui sortent tous des mêmes écoles et pensent tous à peu près de la même façon. Un vrai management par les compétences sera toujours la meilleure réponse aux défis de la diversité et de l’inclusion.

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Crédit photo : iStock / Anton Vierietin