Sous l’impulsion de la transformation digitale, l’entreprise repense son organisation afin de rester concurrentielle. La fonction RH n’échappe pas au phénomène, au contraire, elle est en première ligne. Mais au-delà des aspects technologiques, comment la DRH peut-elle tendre vers davantage d’agilité ? Car dans un monde qui change vite, elle doit être en mesure d’évoluer en permanence et de s’adapter en des temps records.
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Face aux changements liés aux nouvelles technologies, l’entreprise est amenée à s’adapter en continu pour répondre aux besoins et nouvelles attentes de ses clients : consommateurs comme collaborateurs. C’est l’une des leçons de la transformation digitale et probablement la plus essentielle. Tous les services sont concernés par ces bouleversements, la fonction RH occupe le premier plan.
En effet, si elle assure sa propre transformation, elle est également la mieux à même de piloter la transformation globale de l’entreprise. Et pour cause, afin de permettre à l’organisation de poursuivre sa croissance ou de rester pérenne, elle a pour mission de mener des politiques RH pertinentes et efficientes en matière :
Traditionnellement, la fonction RH est organisée en silos. Pour accélérer la mise en place de politiques transverses, il lui faut repenser son organisation et adopter de nouvelles postures. Mais quelle est la voie à suivre ?
La fonction RH a la nécessité de gagner en agilité aujourd’hui et plus encore demain. Car au-delà même des perpétuels bouleversements technologiques, les derniers événements – du mouvement des gilets jaunes à la crise mondiale du coronavirus en passant par la grève nationale interprofessionnelle – ont démontré qu’il était primordial pour l’entreprise de faire preuve de réactivité à tous les niveaux pour répondre à de nouveaux enjeux.
Or, moins d’une entreprise sur cinq (18 %) déclare être capable de réagir avec agilité et rapidité face aux évolutions du marché, souligne l’étude « L’agilité organisationnelle à grande échelle : clé de la croissance digitale » présentée en janvier 2020. Et seules 15 % des entreprises sont « capables d’exploiter totalement leur agilité organisationnelle » afin d’accroître leurs revenus issus du digital.
Alors, comment gagner en agilité ?
En ayant une visibilité globale, la DRH se donne l’opportunité de mieux comprendre l’organisation et les ressources en présence afin de mettre en place des actions en cohérence avec les objectifs stratégiques.
Prenons le cas de la gestion des compétences. Une démarche systématique en la matière permet « d’adapter les emplois, les effectifs et les compétences selon les besoins stratégiques de l’entreprise, en tenant compte des évolutions présentes et à venir, de l’environnement économique, social et juridique », rappelle une étude signée France Stratégie. Pour l’heure, un quart des entreprises du secteur privé se lance dans une telle initiative.
D’après l’enquête sur « L’agilité organisationnelle à grande échelle », 52 % des entreprises prévoient de renforcer aussi bien les compétences techniques que les soft skills pour plus de la moitié de leurs effectifs afin de s’adapter aux évolutions de l’environnement de travail. Les entreprises leaders en matière d’agilité sont quant à elles quatre fois plus susceptibles d’avoir un plan de renforcement des compétences pour 75 % de leurs collaborateurs.
D’ici cinq ans, la cartographie des compétences clés, attendues par les entreprises, devrait bien évoluer, avec en tête des priorités :
A l’heure de la guerre des talents et de la bataille mondiale des compétences, l’enjeu est de taille.
Développer les compétences n’est pas une fin en soi. Savoir où ces compétences se trouvent et être en mesure de réaffecter rapidement les effectifs là où justement leurs compétences sont nécessaires pour saisir de nouvelles opportunités sont parmi les aptitudes qui caractérisent les entreprises agiles. Pour cela, les organisations leaders misent sur la simplification des processus. Les résultats sont là : « En moyenne, les entreprises leaders réaffectent les talents numériques cinq fois plus rapidement que leurs pairs, sur une base trimestrielle voire dans des délais encore plus courts. La majeure partie des entreprises, quant à elles, attendent un an ou plus pour réaffecter des talents », nous apprend une étude McKinsey.
Les leaders de l’agilité s’adaptent dès lors plus rapidement aux changements qui se présentent à eux en modifiant leur organisation, en raccourcissant les circuits de décision, en mettant en place des structures plus flexibles…
Cette agilité organisationnelle repose sur un prérequis : une bonne gestion des données. En se basant sur des données justes et mises à jour en temps réel, la fonction RH suit des indicateurs fiables, lui permettant de mesurer correctement les résultats de ses actions. Elle peut ainsi ajuster avec plus de pertinence ses politiques. Grâce aux fonctions d’analyse RH avancées, elle peut avoir une compréhension précise des faits présents et passés, en dégager des tendances et se préparer au changement. Elle est en capacité de se projeter, de s’aligner avec davantage de finesse sur la politique globale de l’entreprise et d’optimiser son rôle de Business Partner.
La DRH a bien compris que les méthodes de planification traditionnelles ne sont plus compatibles avec un monde qui change rapidement. Il n’est plus question de fonctionner en vase clos, ni de pratiquer des exercices de planification sur des cycles longs. Il est nécessaire de travailler de façon proactive en étroite collaboration avec les autres directions en s’appuyant sur des plans dynamiques, et en prenant en compte les évolutions culturelles du marché du travail et la situation économique du moment. Cette démarche permet à la fonction RH de sécuriser ses décisions et de garantir un alignement en continu avec la stratégie globale. En faisant évoluer sa propre organisation, d’un point de vue technologique, mais aussi culturel, elle participe à diffuser l’agilité au sein de l’entreprise. Le but étant d’être plus réactif et efficace à tous les niveaux de l’entreprise. Cette dynamique a tout intérêt à perdurer dans le temps. Se lancer dans l’innovation perpétuelle afin de rester dans la course, voilà le défi majeur de la fonction RH.
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