Soft skills : l’empathie n’est pas la baguette magique !

Soft skills des RH par excellence, l’empathie est largement plébiscitée comme une compétence à maîtriser pour accompagner les salariés, aussi bien dans la gestion des besoins du quotidien que dans les situations difficiles. Or, elle n’est pas plus une technique qu’une solution à appliquer en toutes circonstances. Il vaut mieux se montrer prudent vis-à-vis de cette notion galvaudée.

 

Empathie, débat sur la définition

L’empathie est cette faculté qui me permet de me projeter à la place d’autrui et de me figurer ainsi ce qu’il peut ressentir. L’empathie désigne donc un champ de réaction très large. Elle se manifeste aussi bien devant un inconnu qui trébuche dans la rue que devant un proche qui traverse une véritable épreuve. Mais ces mêmes situations peuvent aussi bien, selon le contexte, ne pas déclencher mon empathie et, à la place, me faire rire ou m’impatienter. En réalité, nous sommes tous des empathiques à géométrie variable.

Vous me direz : « Tout de même, certains ont le don de faire plus preuve d’empathie que d’autres ». Je vous répondrais que vous confondez un caractère avec une qualité. Pour cela, je m’appuie sur le constat d’Adam Waytz, psychologue et maître de conférences en management et organisations à la Kellogg School of Management de l’université de Northwestern, qu’il existe des effets contre-productifs de l’empathie (Harvard Business School, 2016) :

• tantôt pour celui qui souhaite aider ;
• tantôt pour le bénéficiaire de cette aide.

Un promeneur qui porterait secours à toutes personnes en difficulté sur son trajet le ferait au détriment de ses propres occupations. De même, l’écoute offerte à un collaborateur, si elle peut le soulager à court terme, participera en fait peut-être au maintien d’un problème récurrent. Le bon sens, validé a priori par la vulgarisation des sciences humaines, nous incite pourtant à croire qu’il est toujours positif de comprendre l’autre. Mais c’est loin d’être le cas.

 

De quoi parle-t-on vraiment ?

Dans son ouvrage « L’anatomie du scénario » (2007), John Truby, scénariste et réalisateur américain, explique que le spectateur s’identifie au désir du héros et non à ses caractéristiques spécifiques. Pour le dramaturge, les motivations des protagonistes constituent le squelette des personnages, alors que leur apparence, leur personnalité ou le cadre dans lequel ils évoluent n’en sont que la chair. Ainsi, confortablement installé dans un canapé, la pulsion meurtrière de Dexter nous est tout aussi accessible que l’embarras d’un collaborateur qui prend place dans notre bureau. Le travail du scénariste consiste justement à rendre aisé et plaisant cet exercice qui nous demande un effort parfois intense dans la réalité, parce qu’il dépend davantage d’habiletés de l’esprit que du cœur.

Pour aider autrui, il ne suffit pas de se mettre à sa place. Il faut encore, une fois à sa place, trouver de meilleures solutions qu’il n’a été capable de le faire – puisqu’il se retrouve bloqué et vient nous demander de l’aide. À force d’exercice, de patience et de discernement, il devient possible de transformer une disposition naturelle de l’âme – l’empathie – en un savoir-faire utile – l’empathie mise au service de la résolution d’un problème.
Pour faire suffisamment croître son capital technique et pouvoir s’approprier les problématiques d’un interlocuteur qui sollicite légitimement notre conseil, il importe de développer toute une série d’habiletés :

• l’observation : la capacité à mener un examen attentif des faits particuliers et des processus d’ensemble ;
• l’introspection critique : la conscience de l’influence d’inclinations personnelles ;
• l’extrapolation créative : la capacité de se projeter dans la résolution d’un problème à partir des informations disponibles et dans le cadre des contraintes données ;
• l’expérience des relations : capacité d’adaptation vis-à-vis des personnes, des situations et de leurs enjeux ; la prise en compte des mécaniques interpersonnelles.

 

Voici un exemple pour illustrer ces différentes aptitudes. Une RRH reçoit une collaboratrice. Celle-ci se plaint de subir du « harcèlement » de la part d’une autre collègue nouvellement arrivée.

• Observation : la RRH questionne la collaboratrice quant aux comportements précis qu’elle qualifie de harcèlement. La RRH fait l’hypothèse d’un lien possible entre son ressenti et la mission dévolue à sa nouvelle collègue.
• Introspection critique : la RRH s’efforce de prendre en compte son affection pour cette collaboratrice, ne pouvant pas simplement l’ignorer.
• Extrapolation créative : la RRH expose à la salariée les différents scénarios possibles, avec leurs risques et leurs bénéfices – alerte harcèlement, échange tripartite, etc.
• Expérience des relations : la RRH invite la collaboratrice à réfléchir puis à se positionner quant aux pistes possibles. Ainsi, elles en partagent la responsabilité.

Ici, et également de manière générale, l’empathie n’est pas une finalité en soi, mais au contraire un point de départ pour une démarche intellectuelle. Car aider l’autre, ce n’est pas pleurer avec lui, mais travailler à lui donner une raison de sécher ses larmes.

 

Pour conclure, je voudrais vous partager une ultime définition de l’empathie, celle qui me semble la plus pertinente. Elle a été élaborée par le psychologue Carl Rogers, célèbre pour avoir étudié l’empathie toute sa carrière durant, dans son dernier livre « A way of being » (1980) : « Être empathique, c’est percevoir le cadre de référence interne d’autrui aussi précisément que possible et avec les composants émotionnels et les significations qui lui appartiennent comme si l’on était cette personne, mais sans jamais perdre de vue la condition du ‘’comme si’’ ». Comme bien d’autres sages, de tous temps et de toutes les disciplines, Rogers nous exhorte donc à ne pas confondre l’outil avec la fin, si nous espérons en tirer les bienfaits plutôt que de malheureux contrecoups.

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