Le recrutement est souvent un exercice complexe, tant pour les spécialistes que les non-spécialistes. Les managers, régulièrement en première ligne dans l’acte de recruter, cherchent avant tout à maintenir ou augmenter la capacité productive de leurs équipes. Ils connaissent le contexte spécifique de leurs activités, les contraintes de l’environnement, les exigences et les modes d’interactions en place… Ils sont en lien avec les besoins immédiats. Mais est-ce suffisant ? Les effets programmés du cycle de renouvellement des métiers, les évolutions technologiques, l’incertitude impliquent aussi de changer notre regard sur les critères de recrutement et la nécessité de se projeter à plus long terme.
Deux raisons expliquent généralement un échec en recrutement : la décision a été prise sur la base de mauvais critères, et elle n’a pas été éclairée par des données objectives. Mais quels sont les critères les plus utiles pour évaluer les compétences d’un candidat à un poste ou une responsabilité donnée dans un contexte donné ? Cette question est cruciale si le recruteur – qu’il soit RH ou non -veut éviter de fonder sa décision (et sélectionner son candidat) sur de mauvaises données.
Sommaire
Le recruteur doit se doter d’une vision claire des critères qui participent à la performance. Il doit faire la part des choses entre les connaissances utiles, l’expérience utile et les savoir-faire utiles du candidat afin de prendre en main efficacement ses futures activités. Mais il doit aussi être éclairé sur la capacité du candidat à se confronter et s’adapter à des situations nouvelles, à évaluer ses ressources pour dépasser le cadre et produire des idées nouvelles, à développer une pensée critique ou encore à faire l’acquisition de nouvelles connaissances et les transformer en compétences.
Le recruteur doit par conséquent élever son niveau de conscience de la situation, afin de déterminer les bons critères de recrutement ; tant dans la performance à la tâche que dans la performance contextuelle et adaptative.
Il y a actuellement deux pratiques en matière de recrutement, selon les besoins de l’entreprise. La première est centrée sur les besoins immédiats de l’entreprise, dans une logique de stabilité des compétences utiles pour réaliser les tâches et ses activités (influence du manager dans le processus décisionnel). La deuxième est centrée sur les besoins du futur, dans une logique de projection des compétences qui feront la différence demain (influence des dirigeants et des RH dans le processus décisionnel). La tendance est à un mélange hétérogène des deux pratiques, souvent sans une approche stratégique du recrutement ; ce qui est source d’incohérences, de dysfonctionnements, et ainsi d’échecs.
J’ai la conviction que le recrutement n’est pas exclusivement un « art tactique ». Il s’agit aussi d’un choix stratégique, qui définit le processus décisionnel, qui interroge sur les compétences et critères de recrutement qui feront la différence, et qui guide vers le meilleur mode pour attirer, évaluer et intégrer.
Il s’agit par conséquent de penser une logique de recrutement en concevant une stratégie… parce qu’une entreprise doit se fixer des priorités en vue d’allouer des ressources adaptées à ses objectifs, et créer une incarnation.
Le choix d’une position défensive orientée coût ou d’une position offensive orientée compétences, pour ne citer que deux exemples, influencera les priorités :
La définition de la stratégie permettra de situer la place des nouveaux entrants dans l’organisation et la chaîne de valeur, de mieux cerner les causes des échecs en recrutement et d’élaborer des principes d’actions plus efficaces… donc limitant les échecs. Elle permettra de faire des choix éclairés et assumés ! À mon sens, se tromper doit être accepté, mais cela ne veut pas dire faire n’importe quoi !
Crédit photo : Shutterstock / YAKOBCHUK VIACHESLAV
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