La GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) semble avoir été reléguée aux oubliettes. Plus un post sur les réseaux sociaux, plus le moindre article, le tsunami de la digitalisation l’a emportée sur son passage. Mais faut-il pour autant s’en désintéresser ? Est-ce à dire qu’elle n’a plus de valeur ajoutée aujourd’hui ? Bien évidemment non. En revanche, il est grand temps de la dépoussiérer. Tout n’est pas à jeter, mais tout est à revisiter au filtre du contexte actuel.
Pour piloter voire analyser ou prédire, l’opinion, le « feeling » et l’expérience des professionnels de la fonction ne suffisent plus. Il est essentiel de s’appuyer sur des données objectives et fiables, sur un Core RH structuré et partagé. Sans cela, quel que soit l’outil choisi, les analyses et résultats seront loin d’être pertinents et surtout exploitables.
En ce sens, une cartographie des métiers et des emplois actualisée et bien ficelée, ainsi que des référentiels de compétences opérationnels restent des incontournables. Ce n’est qu’à ce prix qu’il sera possible d’appréhender et d’anticiper des tendances d’évolution, ou plus simplement de prendre des décisions opérationnelles ou stratégiques.
Aujourd’hui, les évolutions et transformations vont très vite. Elles arrivent à un rythme soutenu et parfois de façon très soudaine. Une démarche prévisionnelle ne suffit plus. De prévisionnel, la GPEC doit devenir prospective.
Evaluer l’impact des différents facteurs de changement internes et externes sur les métiers, les compétences et les effectifs, détecter les métiers en émergence, en transformation ou en disparition, anticiper les futurs possibles et imaginer les compétences, qualifications, expertises ou comportements qui seront demain les plus à même de servir l’individu et l’organisation sont un enjeu majeur tant pour l’entreprise que pour les individus.
Les notions de métier et d’emploi relèvent de deux approches différentes.
L’emploi correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, il relève d’une approche organisationnelle et détermine un périmètre d’action, d’activités, de tâches et de responsabilité faisant appel à une partie des compétences d’un métier. Ce sont d’abord les contenus et les contours des emplois qui se transforment, conduisant à leur disparition, à leur transformation. Et il est impossible, voire hasardeux de prévoir le travail, les activités précises liées à un poste de travail ou la nature exacte des emplois à moyen terme.
Le métier à l’inverse n’est pas directement lié à l’organisation interne et à la structure d’un service ou d’une entreprise, il relève d’une approche centrée sur le professionnalisme et fait référence à une technicité, à un espace homogène de compétences et de pratiques professionnelles offrant à chaque collaborateur des perspectives d’évolution et de développement en interne comme en externe.
La GPEC ne doit pas se préoccuper du qui fait quoi et donc des emplois, mais des compétences nécessaires à l’exercice d’un métier. Et dans ce domaine, nous avons fort à faire. Nous assistons, et ce n’est que le début, à une recomposition des compétences exercées et attendues dans tous les métiers.
Deux mouvements sont à l’œuvre :
Dans cette perspective, tout miser sur les compétences comportementales me semble une erreur majeure, les compétences techniques ont encore de beaux jours devant elles et les décrire sous forme de référentiels est essentiel à plusieurs titres :
Les mutations que nous vivons nécessitent toutefois, en complément des compétences techniques, de se préoccuper de compétences transversales qui ont le double intérêt d’être à forte valeur ajoutée dans l’exercice d’un métier et d’être transférables à d’autres métiers. Je distingue deux catégories de compétences transversales :
L’identification et le développement de ces compétences transversales visent à renforcer la capacité d’agir et de progresser de chaque collaborateur au sein de son métier et plus largement au sein de l’entreprise.
Alors faut-il rebaptiser la GPEC en PPME (Pilotage Prospectif des Métiers et de l’Employabilité) ? Peut-être que GPEC 3.0 sonne mieux quand même.
Dernier point, si les objectifs ont changé, la méthodologie aussi. La GPEC 3.0 doit, elle aussi, devenir agile ! C’est-à-dire :
Collaborative : la GPEC 3.0 n’est plus l’apanage de la RH ! Cartographie, prospective métier, production des référentiels de compétences doivent associer pleinement les professionnels des métiers, les rendant ainsi acteurs des changements à venir.
Partagée : la GPEC 3.0 a pour objectif de donner de la visibilité, de sensibiliser, de partager une vision commune, de maintenir en éveil en donnant des repères aux salariés pour leur permettre de mieux prévoir leur propre parcours professionnel.
Itérative : la GPEC 3.0 n’est ni exhaustive, ni parfaite, elle est pragmatique, afin de produire des données et des outils d’aide à la décision opérationnels au service de tous les acteurs de l’entreprise.
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Si nous rappelions que la GPEC est en fait l'instrument qui permet un Management général par les compétences, c'est à dire une approche RH de la stratégie générale de l'entreprise. Et je parle des compétences de l'entreprise et de ses besoins en compétences RH pour réaliser sa stratégie.
Donc oui le Management par les compétences est une réponse prospective.
Ce qu'il faut c'est que toutes ces notions passent du monde des professionnels des RH aux directions générales... à nous de nous battre pour qu'elles soient plus globalement concernées par la source de performance que cette approche permet.