En recrutement comme en amour, il arrive que l’on s’éparpille longtemps à regarder au bout du monde pour constater à la fin que celui ou celle que l’on cherchait se trouvait sous nos yeux. C’est le scénario de The Shop Around The Corner, la romance RH d’Ernst Lubitsch avec James Stewart, sortie sur les écrans en 1940 ; c’est aussi celui, plus spécifiquement RH, d’une infographie de U& (youand), réalisée à partir de plusieurs sources différentes et publiée au début de l’année. On y apprend certains avantages du recrutement interne, sa contribution à la transformation de l’entreprise, les conditions de son succès.
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Il ne saurait bien sûr être sérieusement question d’opposer frontalement recrutement interne et externe : bien souvent l’alternative n’existe pas, notamment en contexte de croissance de l’entreprise. Mais lorsqu’elle existe, toutes choses égales par ailleurs, le recrutement externe présente de réels handicaps sur la promotion interne. Le coût, d’abord : un recrutement externe revient 18 à 20 % plus cher qu’une mobilité interne. Mais aussi parce que la nouvelle recrue doit intégrer toute une culture d’entreprise qui ne s’apprend pas dans les livres : les recrutés externes restent moins performants que les internes pendant les deux premières années en poste.
Le risque porte également sur la fidélisation, comme sur l’adaptation au poste : un salarié qui a bénéficié d’une mobilité en interne sera moins susceptible de quitter l’entreprise qu’un nouvel arrivant. Le risque que la « greffe » ne prenne pas, ou que le profil ne convienne pas, est en effet plus élevé pour le recruté externe. L’entreprise a 61% de chances de plus de devoir se séparer de ce dernier que d’un profil déniché en interne.
Les DRH, bien sûr, utilisent déjà le recrutement en interne, qui est l’un des outils de leur palette. On constate cependant que le recours à ce canal décroit avec le niveau de responsabilité : le recrutement interne est mobilisé pour fournir 41% des postes d’opérationnels, 34% des postes de cadres, mais seulement… 4,8% des postes de dirigeants. Faut-il y voir une illustration de cette culture française du chef providentiel, nécessairement « chassé » sur des terres extérieures, et de préférence issu des grandes écoles ? A l’opposé de la culture allemande du chef sorti du rang ? L’étude Cornerstone/ANDRH dont sont tirés ces données irait plutôt dans ce sens : sur cette même question du recrutement des dirigeants, la moyenne « européenne » (France, Allemagne, Italie, Grande-Bretagne) s’établit à 7%.
Surtout, l’organisation de la mobilité interne est une « bonne pratique » de management qui répond à de réelles attente des collaborateurs, et contribue à améliorer la performance de l’entreprise, à la rendre plus agile dans sa transformation.
Dans une entreprise, on trouve (très grossièrement) trois types de salariés : les « réticents », qui freinent le changement ; les « neutres » qui ne le favorisent pas ; et les « activistes »qui en sont le moteur. Une gestion RH avisée peut amener les activistes à entraîner les autres dans la transformation ; et la mobilité interne peut y contribuer.
Sur 5 cadres d’entreprise, 1 est insatisfait de sa mission, et 2 ou 3 envisagent une mobilité interne ou externe. Le rôle de la RH est d’identifier ces profils pour être en mesure, le moment venu, de leur proposer un nouveau poste, une montée en compétences ou en responsabilités, un changement de domaine… Pour le plus grand bénéfice de l’entreprise comme des collaborateurs.
La mobilité interne fonctionne donc si on se donne les moyens de son efficacité : notamment, si l’effort de formation est au rendez-vous. Moins du quart des salariés estiment maîtriser les outils digitaux, et 9 sur 10 pensent qu’il faut « faire évoluer l’offre de formation ». Une politique cohérente et conséquente de mobilité interne fait donc partie d’un tout managérial : elle est l’expression d’une organisation ouverte au changement et attentif à l’humain.
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