Vers plus d’agilité RH à l’ère de la transformation digitale ?

La transformation digitale des organisations est sur toutes les lèvres, un coup d’œil au nombre de requêtes de ces dernières années sur cette expression vous le confirmera (Transformation digitale sur Google Trends). Cette transformation, qu’elle soit ou non digitale d’ailleurs, se traduit au quotidien par une agilité renforcée dans les activités des collaborateurs. Pourquoi la gestion des ressources humaines n’est-elle encore que trop peu le reflet de cette agilité ? Tout porte au contraire à croire que c’est dans ce contexte de transformation(s) que l’agilité RH doit s’expérimenter. Une tribune de Loïc Michel, CEO et cofondateur de 365Talents.

 

Gérer les talents des collaborateurs à l’année n’est plus adapté

À ce jour, l’année reste la mesure étalon des processus RH. En effet, planifier et gérer les compétences, la performance, et la formation « à l’année » est aujourd’hui la norme dans une majorité d’entreprises de toute taille. Mais dans le monde professionnel d’aujourd’hui et celui qui se profile, ce rythme est-il approprié, et aura-t-il encore un sens dans 5 ou 10 ans ?

Il en était de même pour la gestion financière des entreprises il y a peu encore : on publiait des comptes de résultat et bilans annuels, après avoir construit des budgets eux aussi annuels. Face à l’évolution rapide et l’imprévisibilité du monde économique d’aujourd’hui, ces éléments ont été déclinés au trimestre ou « quarter », voire au mois. La grand-messe répétée de l’annonce des résultats financiers intermédiaires des sociétés cotées en est une belle illustration.

Le pilotage financier est devenu nécessairement agile, par souci d’adaptation, mais qu’en est-il du pilotage des Ressources humaines ?

N’est-il pas aujourd’hui nécessaire de prendre en compte les grandes transformations du monde du travail, et du rapport au travail, afin d’adapter en conséquence la proposition de valeur de la fonction RH à destination des collaborateurs ? Peut-on continuer à piloter le développement des collaborateurs aussi « lentement », alors que tout devient agile, transverse et versatile ?

 

L’agilité dans les pratiques RH, utopie ou possibilité ?

 Compter sur son logiciel SIRH traditionnel est voué à l’échec. De fait, trop occupé à outiller les processus RH de GPEC, de campagnes d’évaluation, de plans de formation et de succession, ce dernier consolide au mieux une base de données alimentée péniblement chaque année pour chaque collaborateur. Parallèlement, ce dernier crée, produit, publie, interagit, est reconnu et félicité ou encouragé au quotidien. Mais nulle trace de tout cela dans les systèmes dédiés ; Dommage !

Des traces, il en existe pourtant, mais elles sont réparties entre une multitude d’outils digitaux (RSE, CRM, GED, KM, …). Aucune vision consolidée de ces informations n’est disponible. Cela s’avère aussi frustrant pour les équipes RH que pour le collaborateur et son manager, en particulier au moment de la préparation de l’entretien annuel.

 

Les collaborateurs et les équipes sont déjà agiles ; aux Responsables RH de le devenir

Ces activités multiples, en particulier dans les métiers du tertiaire, qui représenteront plus de 90% des créations d’emplois d’ici 2022 (source : Rapport « Les métiers en 2022 » par France Stratégie et DARES) se traduisent par l’acquisition ou le développement de nouvelles compétences et aptitudes par le collaborateur, au premier rang desquelles l’agilité. Celle-ci peut se traduire de maintes façons, que l’on pourrait lister : adaptabilité, capacité à appréhender rapidement une nouvelle situation, à proposer et mettre en place une solution à un problème, à recommencer après un échec…. Cette agilité est régulièrement encouragée au sein de l’entreprise, qui propose des missions transverses, invite à participer à des travaux de groupes, encourage le partage de connaissances et de bonnes pratiques avec ses collègues. Est-elle pour autant ­­­reconnue ? Il faudrait pour cela la mesurer concrètement et capitaliser sur celle-ci au moment de procéder à l’évaluation complète des compétences et réalisations du collaborateur. Pour y parvenir, la fonction RH et le management doivent adapter leurs processus et leurs outils.

 

Le contexte de transformation, ou le sens de l’agilité RH

Si, dans un contexte relativement stable et prévisible, il est légitime de s’appuyer sur les approches, processus et outils traditionnels, il est périlleux de penser que l’on peut s’appuyer exclusivement sur les mêmes solutions lorsque le contexte se transforme. Quelles circonstances appellent-elles davantage d’agilité dans les activités RH ?

• Contexte d’acquisition/fusion : comment faire converger deux cultures d’entreprise avec des existants en termes de gestion des ressources humaines à challenger ou enrichir ?

• Contexte de forte croissance : comment accompagner la croissance d’une organisation en combinant une nécessaire structuration de la gestion RH et la préservation de son ADN agile ? Ce contexte d’hyper croissance et la transformation continue qu’il implique sont, évidemment tout aussi valables pour une entreprise entière (start-up ou scale-up) que pour une Business Unit au sein d’un groupe.

• Nouvelle organisation et nouveaux métiers : à l’ère de la révolution digitale que nous traversons, la filière IT des entreprises se réinvente. L’organisation doit nécessairement être repensée, tout comme les modes de collaboration et de production, les métiers et les compétences clés. Ces éléments ayant changé, s’appuyer exclusivement sur la vision historisée à date dans les outils est vain.

 

Le responsable du pilotage de l’une de ces transformations dispose d’une réelle opportunité de mettre en place une gestion RH agile. Pourquoi ?

1. Les collaborateurs sont naturellement ou nécessairement mobilisés sur le projet de transformation.
2. Les compétences et expertises des équipes vont nécessairement être impactées par la transformation. De nouvelles compétences vont également émerger.
3. Il est en général plus simple d’expérimenter une approche nouvelle que de forcer l’évolution d’un système traditionnel, ou encore d’espérer fusionner deux systèmes préexistants dans le cadre d’un rapprochement par exemple.

 

Les nombreuses transformations que vivent actuellement les entreprises placent nécessairement le RRH, ou business partner, au centre de l’échiquier, du moins le devraient-elles. Dans ce cadre, il peut être opportun de profiter de cette situation versatile pour expérimenter de nouvelles approches, en surfant en particulier sur l’agilité : celle des collaborateurs, de leurs missions et réalisations…et celle des équipes RH.

 

Crédit photo : © Shutterstock – Pressmaster

 

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