Make the HR great again

C’est une évidence, l’intelligence artificielle est partout… Du moins, partout dans la presse et au sein des articles sur les blogs de start-ups plus ou moins innovantes. Phagocytant les échanges sur les réseaux sociaux, le thème de l’intelligence artificielle efface même en grande partie le « buzzword » de l’an passé qu’était le Big Data, en attendant le prochain. Quels sont, concrètement, les vrais enjeux de l’intelligence artificielle ? Quels bénéfices réels les RH pourraient-elles en retirer ?

Même si l’on peut considérer que parler d’intelligence artificielle est plus qu’abusif et qu’il peut être, sous certaines conditions, intéressant de regarder notre monde via une approche se fondant sur les mathématiques du calcul, de l’information et de la complexité et non plus sur la biologie, la physique, la psychologie, la nature humaine, faut-il pour autant sacrifier à la doxa actuelle sur l’innovation ?

L’innovation n’est pas nécessairement progrès. Comme l’a relevé Pierre Desproges : « l’homme de science le sait bien, lui, que seule la science, a pu, au fil des siècles, lui apporter l’horloge pointeuse et le parcmètre automatique sans lesquels il n’est pas de bonheur terrestre possible» !

 

L’innovation, un nouveau dieu dévoreur et flamboyant

Que penser de certaines innovations qui nous sont présentées comme venant révolutionner le monde des RH ?

Seul un petit nombre d’entre elles apportent de nouvelles approches ou une réelle valeur ajoutée. L’immense majorité des applications et start-ups que l’on voit fleurir ne font, en fait, qu’industrialiser des processus déjà existants. Par ailleurs, elles oublient malheureusement que l’on ne peut appréhender la fonction RH par petits bouts en découpant des périmètres restreints et étanches, tant sur le plan organisationnel que temporel, car chaque mission et/ou action de la fonction RH évolue et interagit dans une logique de système à équilibre instable. Système dont le professionnel RH, tel l’horloger du temps jadis, ajuste en permanence les rouages et optimise les mécanismes.

Dans ce contexte, comment ne pas réagir face à la multiplication d’annonces et d’articles relevant plus de la logique de publireportage, habilement concoctés par des spécialistes de la communication et du storytelling à grand renfort d’emphase, de « disruptions », d’approximation et de marketing « bisounours », que de l’information éclairée, source d’idées, pour une heuristique au service du progrès.

Dans un précédent article, déjà ancien (La fonction RH est-elle moutonnière), l’auteur avait caricaturé deux tribus qui agitent le petit monde du management, les « PsyKos » contre les « TeKos ». En observant la première tribu, les « PsyKos », on peut certes considérer que derrière l’instrumentalisation du « Bonheur », du développement de la responsabilisation et de l’autonomie au travail et du discours « new-age » qui l’accompagne généralement, se trouvent des facteurs et situations relevant de ce que certains appellent la maltraitance organisationnelle. Il nous incombe de combattre ces dérives, car elles placent l’entreprise et son dirigeant dans une logique de manipulation de l’identité professionnelle des collaborateurs que Tchakhotine n’aurait pas reniée.

Devons-nous, pour autant, tomber dans l’excès inverse et ériger un nouveau Moloch, fût-il technologique ?

 

Carnet de Baal

Même si la fonction RH est chahutée, controversée, remise en cause, nous aimerions être en capacité de proposer une théorie générale de sa persistance (la persistance étant l’étude du fait que certaines entités ne disparaissent pas : compréhension des diverses façons dont ces entités procèdent pour résister à ce qui s’oppose à elles, classification dans une taxonomie des différents types d’acteurs, d’informations, de processus, d’objectifs robustes et de leurs liens de dépendance, etc.). Certains se sont attelés à cette tâche, comme Référence RH, qui propose avec son observatoire des métiers ou son projet d’identification des blocs de compétence RH des avancées significatives. Nous devons aller plus loin et accélérer.

Clarifier cette théorie des « persistances » RH est absolument nécessaire, car cette absence de clarification explique en grande partie le phénomène du « HR-Bashing ». L’ouvrage coordonné par Michel Barabel (Pour une fonction RH inspirante, une réponse au RH bashing, à paraître en octobre chez Entreprises & Carrières) met particulièrement ce fait en évidence. De plus, ce manque de clarification des grands invariants de la fonction la conduit à tenter de se recomposer – voire de se réinventer – en aveugle, se heurtant alors de plein fouet aux murs de nos habitudes et corporatismes.

C’est une heuristique qui est en train de se développer sous nos yeux par un ensemble de cycles essais/erreurs. Nous le constatons tous, une question se pose dans ce contexte : sommes-nous spectateurs ou acteurs de cette clarification ? Saurons-nous impulser, réaliser ou plus modestement participer à la réalisation d’un véritable corpus de connaissances RH avec ses axiomes, ses théorèmes, son système de classification qui nous permettra de travailler à la « théorie de la persistance RH » ?

Il nous semble que les travaux sur cette théorie devraient avoir pour ambition de décrire et de comprendre la diversité de modes de persistance sans s’arrêter à ceux de ses acteurs (on lira les derniers billets de Vincent Berthelot et d’André Perret sur le sujet). La fonction RH continuera d’exister, mais pas nécessairement avec les mêmes acteurs. Ce constat nous ramène à une question ayant agité (et agitant toujours) nombre d’associations professionnelles RH : les RH sont-elles une mission ou une fonction ?

Nous nous devons donc de réinterroger les réseaux d’interaction et de coordination qui lient les entités (activités) RH, persistantes les unes aux autres, et l’algorithmique implicite qui s’y déroule rattachant l’ensemble des phénomènes à une forme de calcul généralisé et cumulatif. L’une des questions de fond devenant alors de savoir si ce système suit ou non des règles assimilables à celle d’un système formel, de comprendre la façon dont les particules élémentaires ont pu s’assembler pour former un « être » (la fonction RH) capable de se penser lui-même (« je pense donc je suis ») et de s’extraire de la logique des systèmes formels (on en revient à ce qui différencie l’homme de la machine douée d’une intelligence artificielle). Si ces sujets vous intéressent, précipitez vous sur l’ouvrage de Douglas Hofstadter : Gödel, Escher, Bach : an Eternel Golden Braid et relisez Descartes.

Plus simplement, seule une complexité organisée donnera une unité à toutes les évolutions matérielles, sociales, culturelles et autres dont les RH sont le lieu. La seule manière de domestiquer le Léviathan …

 

Carthaginois ou Romains ?

En tant que professionnels RH, nous sommes en permanence confrontés au monstre primitif du chaos originel, toujours présent dans l’entreprise qui cherche à se (re)structurer. Cette situation se présente notamment lorsque l’on cherche à passer d’un fonctionnement en mode « start-up » à celui d’une entreprise un peu plus structurée.

La complexité de ces enjeux, forte comparativement à d’autres fonctions de l’entreprise, est principalement due aux contours flous de la fonction, au partage de ses missions et aux faiblesses inhérentes à un système d’information particulièrement complexe, perclus de faiblesses technologiques et ne reposant pas sur un corpus de règles stables et immuables. (pour mémoire, un SI peut être défini ici comme étant la réunion de manière coordonnée d’acteurs, de données, de procédures/processus dans le cadre d’objectifs communs par un ensemble de techniques et technologies).

Dans un contexte où l’on voit fleurir nombre de solutions portées par des professionnels qui ne sont pas issus de la sphère RH (ou du moins rarement), l’IA est la technologie du moment. Elle suscite craintes et espoirs. À lire certains articles (comme celui-ci), nous sommes prêts à lui sacrifier nos enfants. Faut-il tout accepter et sacrifier sur l’autel de l’innovation ? Si l’on se réfère à cet article, assez significatif de ce que l’on rencontre régulièrement sur le Net, quelques questions fondamentales sont purement et simplement éludées :

• Quelle neutralité et qualité pour des algorithmes encore en phase de construction et pour lesquels la validation est encore à démontrer ?
• Quelle acceptabilité par les candidats ou les collaborateurs de telles pratiques ?
• Quels réels gains économiques liés à l’utilisation de ces outils miracles ? On peut légitimement douter de ces derniers, car jamais on ne s’interroge sur les véritables coûts de mise en œuvre de ces outils (par exemple, les coûts liés à la reconfiguration de l’architecture des données disponibles au sein de la DRH et de l’entreprise et les coûts d’acquisition de ces données ne sont jamais mentionnés).

 

Première guerre punique

Si l’on voulait continuer nos parallèles antiques, on pourrait dire qu’il nous faut réécrire le Lévitique, condamner ces pratiques… Mais dans les faits, aujourd’hui, recherche-t-on vraiment à agir de manière responsable, morale et éthique ?

La place et le rôle d’une charte éthique de la fonction RH seront donc à réinterroger au regard des avancées scientifiques en matière d’intelligence artificielle. Par rapport à nos premiers travaux sur le sujet, nous devons intégrer un certain nombre de principes de précaution. L’un des points centraux découle de ce que nous utilisons des modèles statistiques. Ceci implique, à mon sens, la petite phrase suivante : « à données collectives, décisions collectives… » et évacue, pour le moment, l’utilisation prescriptive des statistiques pour le traitement de situations individuelles. Ceci doit nous pousser aujourd’hui à regarder avec le plus grand scepticisme et la plus grande prudence l’utilisation de ces technologies pour des prises de décision individuelles telles que le recrutement.

Notre premier chantier est ainsi de faire avancer la construction et le partage d’un véritable code de déontologie pour la fonction RH, avec ses modalités d’application. Nous sommes nombreux à défendre cette position qui, au regard des bouleversements de la fonction, est devenue primordiale. Sur ce point, nous ne pouvons que nous réjouir de ce que certaines organisations syndicales telles que la CFE-CGC et FO-Cadres ou des autorités administratives indépendantes comme la CNIL s’emparent des problématiques liées à l’éthique de l’utilisation des données et des algorithmes, au-delà de l’évolution du cadre réglementaire devant être mis en application en 2018.

La fin de la Première Guerre punique se traduisit par une diminution notable de l’influence de Carthage, qui n’était plus maîtresse des mers. La fonction RH occupe actuellement la place des Carthaginois. Conserverons-nous la maîtrise de notre environnement et de nos données, ou devrons-nous plier et nous effacer face aux abordages récurrents d’autres acteurs tels que les Start-Ups ? L’actuel projet de charte éthique devrait permettre d’endiguer nombre de risques.

 

Seconde guerre punique, Hannibal ou Scipion ?

Une lecture de la Seconde Guerre punique met en évidence l’importance des alliances et des réseaux, la solidité et la résilience de ceux-ci. Il nous appartient d’identifier et de définir au niveau interprofessionnel, des branches professionnelles, de nos entreprises, ce qui va constituer notre système persistant. Assistera-t-on à un éclatement de la fonction et à la recomposition des métiers, au développement d’une ambidextrie ou d’autres modèles ? Esquiver ce débat serait sans conteste cantonner à brève échéance les RH dans leurs murs, dans une étouffante logique bureaucratico-administrative.

 

Troisième guerre punique

Ceci posé, nous pourrons alors nous poser la question du fonctionnement RH de l’organisation, articulant technologies, anciens et nouveaux acteurs, et celle de la gestion des grands équilibres entre l’économique et le social, l’organisation et l’individu, etc.

→ Disposer d’une vision générale et transversale de l’utilisation des technologies

Même s’il nous faut être critiques à l’encontre des solutions proposées par les start-ups, il ne faut surtout pas rejeter les quelques opportunités qu’elles proposent, car elles doivent nous permettre de repenser la fonction et les missions RH. Il nous faut au contraire mieux comprendre les technologies pour les combiner dans une logique cohérente et coordonnée.

→ Au commencement était la Data

Au commencement était la Donnée, et la Donnée était avec le Chaos, et la Donnée était le Chaos.

Elle était au commencement avec le Chaos.

Toutes choses ont été faites par elle, et rien de ce qui a été fait n’a été fait sans elle.

En elle était la vie, et la vie était la lumière des hommes.

D’après le prologue de l’évangile selon Jean

Déjà cité, l’article « La fonction RH est-elle moutonnière ? » avait présenté le modèle de la DRH 4.0. Ce dernier peut être aujourd’hui résumé sous la forme suivante :

Avec le recul et au regard de ce qui a été avancé précédemment, il apparaît nécessaire de le compléter avec celui ci-dessous. L’objectif de cette modélisation est de mettre en avant l’articulation des différentes technologies, d’éviter ainsi l’effet gadget, tel qu’illustré ici, et de bien articuler les principales technologies qui peuvent être mobilisées au sein des missions RH. Lorsqu’on travaille à la recension de ces dernières, on retrouve les points suivants qui sont devenus au fil du temps pour certains d’entre eux des buzzwords dont la réalité concrète au sein des entreprises et des organisations est loin d’être avérée :

• Machine Learning, Deep Learning, Apprentissage automatique
• Logiciel RH
• Systèmes experts
• Intelligence artificielle
• Bots, Tchatbots
• Analytics
• Data, Big Data, Open Data
• Analyse sémantique
• Blockchain

Dans un premier temps, nous allons pouvoir travailler relativement simplement sur des données dites « structurées ».

1. Au début était la Data et sans la Data ces technologies ne sont rien, sans la qualité des données, leur disponibilité et leur pertinence, rien ne fonctionne. Une automobile sans essence (ou gazole, GPL…) ne sert à rien. Il nous faut donc travailler à l’identification des données, informations et savoirs que nous sommes en capacité de mobiliser au sein du service RH de l’entreprise et à l’extérieur de celle-ci (notamment les open data).
2. Ces données doivent être alors traitées et valorisées, c’est l’un des objectifs de l’analytique RH et de ses 4 niveaux : descriptif, explicatif, prédictif et enfin prescriptif (on lira avec intérêt l’ouvrage Analytique RH de Guillaume Pertinant, Sébastien Richard et Patrick Storhaye paru en 2017 sur ce sujet).
3. Cette valorisation doit nous permettre d’enrichir une base de règles et de faits. Ce système fonctionnant de manière incrémentale, il sera, sous certaines conditions, possible de lui adjoindre des algorithmes de type machine learning ou deep learning.

Mais les informations et les savoirs présents au sein de nos structures ne sont pas tous organisés et traités : ils dorment souvent au sein de rapports, de notes de synthèse, de dossiers d’évaluation, voire parfois de mails ou de SMS…

4. Utiliser les informations non structurées nécessite alors de s’intéresser à la pertinence des moteurs d’analyse sémantique, programmes qui viendront alors « taguer » ou coter non pas le nombre d’occurrences de certains mots, mais bien le sens de certaines phrases ou de certains paragraphes. Cette cotation pouvant alors être intégrée au sein des dispositifs d’analytique RH (cf .1.)
5. On pourra alors combiner ces technologies avec des « Bots » dont l’objectif est double, celui de questionner et d’obtenir auprès de la machine des réponses et celui de collecter auprès de l’utilisateur des données et informations complémentaires à l’identification et à la formulation d’une réponse pertinente.
6. Enfin, et aux fins de garantie des données et informations circulant au sein de l’entreprise, nous pourrions peut-être envisager des logiques de certification de la qualité de l’information avec des modèles de type blockchain.
7. L’informatique RH plus conventionnelle (que l’on nomme souvent abusivement SIRH) devenant alors le fournisseur et le réceptacle du maelström informationnel.

Au-delà des raisons ayant poussé Rome à raser Carthage suite à la troisième guerre punique (et, selon la légende, à répandre du sel afin de rendre les terres stériles), nombre d’hypothèses sont soulevées pour expliquer l’ultime défaite des Carthaginois, notamment une certaine forme de « bunkerisation »…

Il nous faut sortir de notre confort illusoire et précaire d’une conception classique de la fonction RH. Réinventer, réenchanter, repenser la fonction RH est une impérieuse nécessité. Si l’on désire faire un ultime parallèle avec l’histoire des guerres puniques, maîtriser notre environnement, renforcer nos alliances et travailler en réseau est devenu impératif.

 

En guise de conclusion : les 10 manières de planter sa transformation RH avec les technologies

De nombreuses solutions logicielles apparaissent actuellement. Avec de belles promesses de performance accrue, de rentabilité et de retour sur investissement. De manière « off », les retours d’expérience des utilisateurs sont particulièrement mitigés. Lors d’échanges et d’interviews, sans chercher à remettre en question la qualité des solutions proposées par les éditeurs, nous avons pu identifier 10 points présents de manière récurrente derrière les échecs (qu’ils soient complets ou partiels) :

1. L’absence de réflexion sur notre cœur de métier RH et sur les éléments de persistance de la fonction et des missions RH.
2. Le gadget et l’absence de vision globale par le peu d’implication de l’équipe RH (à tous niveaux).
3. La compréhension des enjeux et la clarté des objectifs RH, qui parfois s’effacent derrière la dimension innovation et technologique.
4. La médiocre qualité du dictionnaire des données.
5. La faible complétude des données et informations.
6. La robustesse des algorithmes utilisés et leur faible niveau de validité (notamment en matière d’analyse sémantique, d’algorithmes prédictifs et prescriptifs).
7. Le manque d’articulation entre l’informatique RH conventionnelle et ces applications satellites.
8. L’acceptabilité de la solution par les collaborateurs et les managers, le flou sur la déontologie de l’utilisation des données.
9. L’abus de communication et l’affichage d’ambitions démesurées, combinés aux mots valises et buzz word au sein desquels chacun se projette. Les dissonances n’en seront que plus fortes.
10. La confusion entre vitesse et précipitation, alors que l’on cherche à rendre les processus RH plus agiles.

C’est en évitant ces écueils que nous gagnerons les guerres puniques et éviterons de finir comme Sardanapale.
 

Crédit photo : © Shutterstock – BABAROGA

 

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