Comment adapter la posture managériale en temps de crise ?

La crise sanitaire a transformé les organisations et redéfini la posture managériale. Cette dernière a toujours été en perpétuels mouvement et adaptation pour tenir compte de l’évolution des interactions entre manager/collaborateur. Mais la distanciation pour contrer la propagation des coronavirus souligne l’importance de redoubler l’effort. Voici quelques conseils pour trouver la “bonne” posture managériale avec l’infographie de Cinaps.

 

Existe-t-il une bonne posture managériale pour gérer la crise ?

Depuis un an, les relations manager/collaborateur sont mises à rude épreuve. Les distanciations sociale et physique, qui ne devaient durer que quelques semaines, ne cessent de se prolonger. L’arrivée d’une troisième vague de coronavirus ne renverse pas cette tendance. Au contraire. Plus que jamais la posture managériale doit sans cesse s’adapter aux pics :

• de contamination de la COVID-19,
• d’activités de l’entreprise,
• de tensions sur les projets à mener,
• de stress et de doutes chez les collaborateurs.

C’est là que le manager joue tout son rôle : porter le sens, un carburant indispensable à la mise en mouvement de son équipe. La performance économique de l’organisation ne va d’ailleurs de pair qu’avec un investissement fort des salariés, d’où la nécessité de les placer au cœur du projet de l’entreprise. Le manager peut s’appuyer des leviers tels que :

• apprendre à mieux se connaître,
• être plus centré sur ses collaborateurs que sur lui-même,
• aiguiser son intelligence humaniste.

 

Trois pistes de travail sur la posture et l’adoption d’une attention à l’autre différente

Au final, il ne peut y avoir de bonne posture managériale sans se remettre en question. Et la crise sanitaire a renforcé ce besoin, car la relation à l’autre (re)devient une donnée stratégique. La fonction RH se doit de veiller à ce que les managers sachent proposer une relation managériale suffisamment qualitative à l’ensemble des collaborateurs. Et ce, tant au niveau individuel que collectif. De la sorte, le manager peut mieux : 

• gérer les inquiétudes de ses collaborateurs,
• responsabiliser et faire confiance à son équipe dans la crise,
• maintenir l’engagement et discerner des perspectives malgré l’incertitude,
• remobiliser les équipes dans une nouvelle dynamique de reprise, rebondir et non subir.

 

1- Oser être soi-même

La culture et les habitudes des entreprises exigent des attitudes qu’il est important de respecter pour ne pas être rejeté. Or, en faisant “comme si” pour une meilleure acceptabilité, les managers risquent de rentrer dans la spirale du politiquement correct :

• comme s’ils tenaient parfaitement leur rôle,
• comme s’ils maîtrisaient tout,
• comme s’ils n’avaient pas peur,
• comme s’ils étaient d’accord.

Au contraire, ils doivent être au clair avec ce qu’ils croient être et ce qu’ils veulent être. Cela va influencer leur management plus qu’ils ne le pensent. Aussi, le manager ne devrait-il pas tomber les masques, oser être soi et être centré sur l’autre ?

 

2- Aiguiser son intelligence humaniste

Dans la finalité de se centrer davantage sur l’autre, sept qualités peuvent être développées :

• l’empathie pour entrer en relation avec autrui et comprendre les choses de son point de vue, en étant attentif aux ressentis,
• la tolérance, car il ne faut pas être choqué ou étonné par des sentiments hostiles, exagérés, car les attitudes rationnelles ou constructives ne peuvent se manifester que lorsque les sentiments se sont exprimés,
• la bienveillance pour écouter non avec indifférence ou impatience, mais avec un intérêt véritable,
• la neutralité, c’est-à-dire ni blâme, ni éloge, ne pas préférer telle ou telle solution et ne pas encourager ni décourager tel ou tel comportement,
• la confiance, en croyant que la personne en difficulté peut évoluer vers la solution de ses problèmes, d’une façon autonome et mature où l’on fait du mieux possible pour la comprendre,
• le regard positif inconditionnel en se débarrassant de tous les préjugés possibles sur son milieu social, son éducation, sa façon de s’exprimer, sa culture d’appartenance…
• la congruence où la personne en écoute active recherche l’authenticité qui se manifeste par la concordance entre la parole, les gestes et les sentiments éprouvés.

 

3- Garder un juste équilibre

Aiguiser son intelligence humaniste demande de veiller à un juste équilibre entre :

• disproportion avec une place trop donnée aux individus et à leur bien-être au détriment des objectifs et des besoins de l’équipe et de l’organisation,
• rareté avec un sentiment d’inexistence, de déconsidération chez les collaborateurs, et par conséquent, un manque de motivation, ou un repli sur soi.

 

Quel management pour (re)booster les équipes ?

La posture managériale peut permettre de (re)booster les équipes. Six pratiques de management peuvent trouver sens dans cet objectif : 

• offrir la possibilité de co-construire une vision commune. Le manager sera l’initiateur, renforçant ainsi la responsabilisation des équipes et leur capacité d’agir.
• autoriser les collaborateurs à prendre possession de leur environnement, en respectant les règles sanitaires. Il s’agit d’accorder la liberté et l’autonomie nécessaires pour qu’ils puissent laisser libre cours à leur créativité et innovation, dans un environnement de travail XXL, à la maison, en entreprise comme dans un tiers lieu.
• développer les conditions de la confiance individuelle et collective. Cela est renforcé par un management bien souvent à distance. Pour y parvenir, il convient de définir un cadre clair, donner une direction et instaurer une culture collaborative. Ce qui demande de l’écoute et d’être centré sur l’autre notamment.
• s’ouvrir à des leaderships pluriels. L’objectif est d’aider chaque leader à prendre davantage conscience de son rôle et de sa place à avancer en étant plus en cohérence avec sa personnalité.
• libérer l’initiative en offrant un cadre permissif et protecteur, en donnant aux collaborateurs le pouvoir d’agir. Ce qui peut booster le plus créatif, le plus innovant. Ce qui peut aussi permettre de mieux faire face à l’adversité tout en retrouvant du plaisir au travail.
• soutenir l’esprit de coopération pour aider chaque équipe à co-élaborer. Ce qui suppose de laisser des marges de manœuvre sur la définition d’objectifs et des moyens d’y parvenir. Ce qui induit aussi d’adopter une posture managériale de servant leader.

 

Une période de crise comme celle vécue depuis mars 2020 appelle à une agilité aiguë dans la posture managériale. Cependant, cette dernière ne doit pas être fictive et insincère. Si le manager manque de conviction, ses messages risquent de ne pas être entendus, voire perçus avec méfiance. De même, il doit s’inscrire dans la durée. Une fois la crise passée, l’autonomie et la responsabilité des collaborateurs doivent être maintenues. Tout retour en arrière peut avoir un impact dommageable pour la réussite des objectifs économiques de l’entreprise.

 

Source : Cinaps