Les RH en 2030 : quelles pistes pour réinventer l’entreprise ?

Il est commun de souligner l’ampleur des transformations à l’œuvre dans notre société. Qu’elles soient technologiques, économiques, sociologiques, démographiques, environnementales ou sociétales, elles ont un impact considérable sur ce qui se joue dans l’entreprise. Dans ce contexte, deux approches sont possibles pour un DRH :

• se laisser porter par les besoins et demandes du quotidien, au fil de l’eau. Le risque est alors de rester toujours dans le même cadre, dans les mêmes schémas de pensée, au sein des mêmes contraintes.
• adopter une approche proactive qui lui permettra de sortir de ce cadre. Il peut alors apporter une valeur sans commune mesure. Mais pour cela, il doit se construire un cap et disposer de repères sur le champ du possible. « Ne pas prévoir, c’est déjà gémir », affirmait Léonard de Vinci.

Définir ainsi une cible ne s’oppose aucunement à l’agilité désormais requise dans l’entreprise, bien au contraire. Pour prendre une image, un bateau s’adapte aux conditions météo en modifiant son trajet et ses étapes, ce n’est pas pour autant qu’il renonce à son port de destination.

Fournir des clés aux DRH

Se projeter sur ce que pourraient être les RH en 2030 permet de mettre à la disposition de chaque DRH des clés pour que son entreprise capitalise toujours mieux sur le facteur humain dans les prochaines années. Les DRH qui adhèrent à cette conception du facteur humain comme potentiel moteur du développement de leur entreprise y trouveront donc, pour chacun des enjeux identifiés comme devant être traités d’ici 2030, des éléments de réponse utiles.

En ciblant 2030, l’approche se veut prospective. Non pas en décrivant tous les futurs possibles pour les RH, mais en présentant ce qui nous paraît être un futur désirable, un futur qui réconciliera l’économique et l’humain. Les décisions de l’entreprise doivent lui permettre de capitaliser durant les prochaines années sur tout le potentiel que porte le facteur humain dans la société d’aujourd’hui, sans pour autant nier les obstacles et les contradictions. Viser une échéance à dix ans ne signifie pas que le DRH reste inerte d’ici là. Le modèle envisagé doit être construit, étape après étape, en identifiant dès maintenant le premier pas à réaliser pour engager la transformation.

L’exemple de l’IA

Prenons un exemple, l’impact de l’intelligence artificielle sur le travail. Ses conséquences potentielles sont pour l’essentiel connues et analysées. Mais toute entreprise se trouvera de fait confrontée à un choix : utilise-t-elle l’automatisation des tâches permise par l’intelligence artificielle pour réduire ses coûts, en ne modifiant pas sa proposition de valeur client, ou bien comme une opportunité, pour enrichir le contenu de son activité ?

Le Forum de Davos a décrit cette démarche dite d’augmentation de l’activité : « utiliser l’automatisation de certaines tâches pour compléter et améliorer les atouts compétitifs de leurs ressources humaines avec un horizon plus large d’activités créatrices de valeur que leurs collaborateurs peuvent accomplir, souvent en complément de la technologie, lorsqu’ils sont libérés des tâches répétitives. » Le DRH doit veiller à ce que ces choix soient posés explicitement. Il peut peser dans un sens ou dans l’autre, notamment en montrant comment la réallocation d’effectifs requalifiée est possible et peut être anticipée.

Et la crise actuelle, dans tout ça ?

Thème par thème, loin de modifier le cap de ce que pourraient être les RH en 2030, la crise peut permettre aux DRH d’accélérer les mutations. L’exemple le plus évident est celui de la fragmentation des lieux de travail : l’expérience du télétravail durant le confinement est un levier pour initier une réflexion plus large de l’entreprise sur le sujet. Autre exemple : les interrogations sur les enjeux sociétaux ont été considérablement renforcées pendant la crise sanitaire. La situation est donc propice pour réinterroger la finalité de l’entreprise.