Repenser le management avec les jeunes

Dans un monde en perpétuelle mutation, le rôle des jeunes dans le management des entreprises est souvent questionné. On entend fréquemment que les jeunes ne souhaitent plus endosser des responsabilités managériales, préférant des modes de travail plus souples et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Mais qu’en est-il réellement ? Les aspirations des jeunes en matière de management sont-elles si différentes de celles des générations précédentes ? 

Pour le comprendre, il est essentiel d’examiner non seulement leurs aspirations, mais aussi la manière dont ils se représentent les attentes des organisations en matière de management. C’est ce que nous avons fait avec notre dernière étude « Management : les jeunes sont au RDV » menée auprès de 2 752 salariés actifs, et parue en juillet 2024. 

Les jeunes et le management, une réalité méconnue

Contrairement à certaines opinions médiatiques, les jeunes ne sont pas désintéressés par le management. Une majorité des jeunes envisagent de prendre des rôles de managers : 68% des salariés français de 20 à 30 ans ont une image positive de management et 58% ont envie de manager.  Même si nous n’avons pas de données comparatives historiques, les chiffres actuels montrent qu’il n’y a pas de raison de désespérer. Les jeunes sont enclins à devenir managers et souhaitent jouer un rôle de responsabilité au sein des entreprises.

Il est important de noter que la conception de la responsabilité a évolué. Autrefois, être manager signifiait souvent une position hiérarchique verticale. Aujourd’hui, il existe d’autres formes de responsabilités valorisées, comme les chefs de projet ou les experts. Ces rôles offrent des alternatives aux jeunes qui désirent s’impliquer sans nécessairement tenir un rôle de manager et soutenir son format traditionnel.

S’ils ambitionnent d’avoir des responsabilités, les jeunes d’aujourd’hui vivent dans un contexte différent de celui de leurs prédécesseurs. Ils accordent une importance particulière à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et envisagent la responsabilité sous condition : sans mettre de côté ce qui fonde leur projet de vie. Cette évolution n’est pas uniquement générationnelle et reflète également les évolutions sociétales.

Les jeunes recherchent des conditions environnementales de travail plus souples et s’ils recherchent un statut, ils sont plus à distance des positions hiérarchiques. Ils veulent des structures organisationnelles permettant une forte stimulation intellectuelle et un degré de liberté d’action élevé.

En revanche, bien que les jeunes aient une vision plus souple du travail, leurs représentations du rôle attendu de manager restent similaires à celles de leurs aînés comme le montrent les résultats de notre étude. Pour eux comme pour les plus expérimentés, le manager est attendu sur les dimensions de leadership, de pilotage des activités et de conduite des transformations, avec un accent sur la coopération et les interactions, reflet des évolutions sociétales actuelles.

Les entreprises doivent-elles aussi être au rendez-vous

Les entreprises doivent offrir un cadre organisationnel flexible tout en maintenant un certain niveau de sécurité. Les jeunes, comme les autres collaborateurs, recherchent la liberté de gérer leur temps tout en ayant des garanties sur leur emploi, leur salaire et leurs perspectives d’évolution. La technologie, notamment avec les outils de travail à distance, facilite cette flexibilité et permet aux jeunes de mieux gérer leur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Cependant, les entreprises doivent accepter que les jeunes puissent avoir des engagements multiples, tels que des activités personnelles ou même un second emploi. Cette nouvelle réalité implique de partager leurs ressources humaines. Les employeurs doivent donc équilibrer la flexibilité offerte avec des mesures pour assurer l’engagement et la loyauté de leurs collaborateurs. Il est crucial de créer un environnement de travail qui valorise à la fois la contribution individuelle et collective tout en permettant une certaine autonomie.

Les entreprises doivent se transformer non pas pour suivre des tendances, mais en cohérence avec leur stratégie. Il est essentiel de revenir aux fondamentaux : définir son positionnement stratégique, savoir comment l’entreprise se différencie, et rendre visible et explicite ses valeurs et sa culture.  La transformation doit être une conséquence d’une réflexion stratégique et non une réaction à des facteurs externes. Cela implique une approche à long terme compatible avec la dimension culturelle.

Il est crucial de considérer l’impact humain de ces transformations. Les collaborateurs peuvent percevoir ces changements comme une menace, surtout si les normes internes de fonctionnement les contraignent. Une transformation réussie doit donc intégrer une dimension humaine, en prenant en compte ce qui guide et fonde leur engagement et le bien-être des employés. Les entreprises doivent adopter une approche qui valorise les facteurs humains, en veillant à ce que les employés se sentent en sécurité et valorisés dans leur travail.

En adoptant une approche équilibrée et en intégrant les facteurs humains, les entreprises peuvent non seulement attirer et retenir les jeunes talents, mais aussi créer un environnement de travail résilient et adaptable aux défis futurs. L’avenir du management repose sur cette capacité à concilier innovation et tradition, pour construire des organisations prospères et harmonieuses.

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