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La marque employeur : intérêts et limites d’une approche en plein développement

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Créer et développer un environnement de travail où « il fait bon vivre » est devenu un challenge pour le DRH. « Etre ou ne pas être », cité dans le palmarès des meilleurs employeurs, tel est le « must » pour certains d’entre eux…

 

Plus modestement, le but des chercheurs est de tenter d’apporter des réponses à des problématiques en partie nouvelles, liées à l’évolution de la relation entre les candidats potentiels, les salariés présents et les entreprises dans leur rôle d’employeurs.

Le terme marque employeur est utilisé pour la première fois en 1996 par Ambler et Barrow, mais malgré vingt ans de pratiques et de recherches, il existe encore des lacunes notamment pour distinguer clairement la marque employeur, l’image de l’employeur, la promesse employeur, etc.

La marque employeur est une tentative d’application des principes utilisés dans le marketing à la GRH pour développer et communiquer sur les attributs qui différencient et rendent un employeur « désirable » et unique. Une recherche sur Google affiche un résultat de 3 300 00 [1] pages sur ce thème ! Cela traduit, sinon l’importance du concept, du moins les efforts fournis pour aider les entreprises à gagner la guerre des talents due aux besoins croissants de profils de plus en plus pointus face notamment à la concurrence des start-up. Ainsi, la marque employeur s’est imposée, depuis quelque temps, comme la solution permettant de mettre en avant les éléments de différenciation entre les employeurs. Mais s’agit-il vraiment de nouvelles pratiques assises sur de nouvelles connaissances en la matière, ou bien d’un simple « relooking » de pratiques anciennes ? Et ce mouvement est-il sans danger ?

Pour répondre à ces questions, nous passerons en revue les différentes définitions et les recherches récentes, puis nous analyserons les pratiques relatives à la marque employeur et la lecture que nous en faisons en termes d’innovation et de risque.

 

La marque employeur, une définition qui se précise depuis vingt ans

Le terme marque employeur a donc été évoqué pour la première fois par Ambler et Barrow (1996) ; il s’agit, selon ces auteurs, d’appliquer les techniques du marketing aux processus de recrutement et programmes de rétention des salariés. Le concept vise à proposer aux entreprises des outils qui optimisent leur attractivité des candidats potentiels et qui assure la fidélisation des salariés présents.

Rappelons que la marque, selon l’American Marketing Association, est « un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin ou toute autre caractéristique qui identifie un bien ou un service et distingue un vendeur d’un autre ». Appliquer la notion de marque à l’entreprise pour caractériser sa fonction sociale et non pas commerciale ne va pas de soi car dans la littérature concernant la marque employeur de l’entreprise est souvent réduite à sa fonction d’employeur. On trouve également d’autres termes qui parfois complètent ou « cannibalisent » celui de marque employeur, « employeur de choix », « lieu où il fait bon vivre », « meilleur employeur », ou encore « lieu de travail merveilleux » (Great Place to Work).

Dans l’article séminal déjà cité, la marque employeur est définie comme « l’ensemble des bénéfices qu’un employeur peut proposer à ses salariés présents et/ou potentiels ». Ces bénéfices peuvent être fonctionnels (lorsqu’ils font référence au développement et à l’utilité du travail), économiques (en lien avec les avantages matériels et financiers) et psychologiques, comme le sentiment d’appartenance, l’orientation et l’accomplissement.

Par la suite, deux expressions voisines ont été différenciées, « employer brand » qui réfère au concept de marque employeur lui-même, et « employer branding » pour désigner le processus de mise en œuvre, voire la stratégie, concernant la marque employeur. Outre cette différence, plusieurs chercheurs ont proposé d’autres termes que nous présentons ci-dessous.

 

Exemples de termes utilisés pour étudier le concept de la marque employeur

Exemples de termes utilisés pour étudier le concept de la marque employeur

 

Viot et Benraïss-Noailles (2014, p.62) proposent aujourd’hui une définition plus moderne que celle de 1996 : « La marque employeur est une promesse d’emploi unique à destination des employés (salariés) actuels et potentiels qui s’appuie sur les bénéfices – fonctionnels, économiques et psychologiques – associés à une organisation en tant qu’employeur et à l’offre RH qu’elle propose. Elle permet de créer une identité et une image distinctive de l’organisation en tant qu’employeur ».

Le processus de création d’une stratégie marque employeur consiste selon cette définition à définir les attributs à développer par les entreprises afin de les intégrer dans leur proposition d’emploi unique (Ewing et al., 2002). Par exemple, Berthon et al. (2005) proposent d’intégrer cinq dimensions :

  1. la valeur d’intérêt
  2. la valeur sociale
  3. la valeur économique
  4. la valeur de développement
  5. la valeur d’application.

 

Mais définir le bon « cocktail » d’attributs ne suffit pas, il faut également savoir communiquer. La stratégie marque employeur doit reposer sur un plan de communication  en veillant à l’alignement du contenu de cette proposition avec la réalité du « terrain » ce que les chercheurs traduisent par le respect du « contrat psychologique ». Ce point est capital puisque, comme l’expliquent Viot et Benraïss-Noailles (2014, p. 74), les « fausses promesses peuvent être perçues comme une violation du contrat psychologique freinant (ou faussant même) l’identification des nouvelles recrues. Ainsi, l’intégration du nouveau venu sera meilleure s’il considère que le contrat psychologique est respecté et réciproquement ».

 

Quelques définitions académiques de la marque employeur

Quelques définitions académiques de la marque employeur

 

Au-delà de la définition, les chercheurs se sont intéressés aux conséquences de la marque employeur et ont mis en évidence deux effets. Le premier est externe et résulte de l’association qui se créée dans l’esprit des candidats potentiels entre la marque employeur et les bénéfices perçus, ce qui influence leur perception de l’image de l’employeur et ainsi son attractivité. Le second effet est interne, il concerne l’attitude des salariés présents qui sont plus engagés et plus productifs, dès lors qu’il existe une marque employeur orientée vers une culture et une identité organisationnelles fortes.

 

La marque employeur, des pratiques émergentes

Même si elles ont vu le jour dans des entreprises pionnières (Axa, Orange, l’Oréal, McDonald’s), les pratiques de la marque employeur émergent et sont rendues visibles par l’offre des cabinets de consultants. Nous avons donc parcouru des sites internet qui proposent des guides et des services d’aide à la création et au développement de la marque employeur.[2]

 

Quelques exemples d’offres de conseil sur la marque employeur

Quelques exemples d’offres de conseil sur la marque employeur

 

Les pratiques de la marque employeur telles qu’elles ressortent de ce tableau prennent en compte les différents processus RH (recrutement, gestion des carrières, rémunération, conditions de travail, etc.), et concernent toutes les parties-prenantes internes (managers, comité de direction, instances représentatives du personnel, et plus globalement tous les salariés). On peut néanmoins se poser la question de ce qui est réellement nouveau dans cette offre abondante et qui correspond aux définitions proposées par les chercheurs.

 

Le premier constat est que, sous l’offre de marque employeur, de nombreuses propositions consistent à la fois à « moderniser » le processus de recrutement (notamment à l’ère du digital) et à mettre en cohérence ce que dit et ce que fait l’employeur. « Dites ce que vous faites et faites ce que vous dites », telle pourrait être la première leçon de la pratique de la marque employeur. De ce point de vue, même si un tel conseil est toujours utile, il ne semble pas radicalement nouveau par rapport aux préconisations de l’auditeur social, qui a toujours tenu un propos semblable. De même on trouve dans les pratiques de la marque employeur un effort de personnalisation du message qui correspond bien aux attentes des candidats. En d’autres termes, l’entreprise cesse de parler d’elle-même in abstracto, elle se présente (et se met en valeur) in concreto du point de vue d’un candidat particulier (et non des candidats en général). Ici aussi les observateurs de la fonction RH trouveront une déclinaison particulière d’une tendance plus générale apparue à l’aube des années 90, et dont certains avaient rendu compte sous le terme « d’individualisation de la fonction RH ».

 

En revanche, ce qui est radicalement nouveau et qui, en définitive, fait tout l’intérêt de la marque employeur, c’est l’ampleur et la diversité du registre sur lequel elle joue. La marque employeur relève de la rhapsodie[3] car elle se compose d’un ensemble parfois très hétérogène d’engagements et de promesses qui vont de la raison d’être de l’entreprise… aux heures d’ouverture de la crèche et du « package de rémunération directe, indirecte, immédiate et différée », ou à la salle de méditation. C’est cette diversité qui répond à la fragmentation de l’individu. La marque employeur se démultiplie ou se compartimente entre des attitudes diverses voire auparavant opposées. En fonction des moments de sa vie, l’individu ne se projette plus dans des modèles mais joue de sa personne à travers plusieurs masques. On tend vers une plus grande flexibilité identitaire comme le sociologue M. Maffesoli l’analyse dans son ouvrage « Le temps des tribus ». La marque employeur ne s’adresse plus simplement au futur « responsable de l’architecture informatique », elle s’adresse aussi à Pierre, Hélène ou Rachid qui va occuper ce poste tout en jouant au tennis entre 12h et 14h, qui est maman ou papa et qui souhaite que son employeur sache tenir compte de tous les aspects de sa personne.

 

Ainsi la marque employeur est bien « de son temps » c’est-à-dire « postmoderne » et c’est bien pour cette raison qu’elle n’est pas, non plus, à l’abri des risques de son époque. Nous n’en citerons qu’un seul, celui qui va de pair avec une postmodernité qui coupe l’homme de ses racines et de son identité, le plongeant dans une crise d’identité et une perte de direction. A traiter le collaborateur comme un client, le DRH court le risque de constater qu’il se conduit comme tel et qu’il « surfe » d’une entreprise à l’autre (ou d’une marque employeur à l’autre) comme le consommateur qui passe d’une marque à une autre en fonction de la dernière campagne de publicité. Il ne faut jamais oublier que le salarié passe dans l’entreprise une part significative de sa vie et certainement la majeure partie de sa vie éveillée, non seulement il tire de l’entreprise de quoi vivre mais il est souvent profondément marqué par ses expériences professionnelles. Même à l’heure de « l’expérience client », il serait illusoire de comparer la relation client/entreprise à celle collaborateur/entreprise (sauf peut-être pour les slasheurs) et au-delà de la marque employeur, la relation d’emploi possède d’autres composantes qu’il ne faut pas ignorer. Le sens du collectif, par exemple, que la marque employeur a beaucoup de difficultés à prendre en compte.

 

Retrouvez les autres contributions d’expert(e)s sur notre blog :

[DOSSIER] DRH : pleins phares sur la marque employeur

ou directement sur le site du Mag RH.

 

[1] Recherche effectuée avec un filtre incluant marque employeur/pratiques/cas d’entreprise en français

[2] Le tableau représente un extrait d’un projet en cours sur les offres de conseil pour la création et le développement de la marque employeur en France.

[3] Au sens de Liszt pour les classiques (et de Queen pour les modernes) c’est-à-dire un ensemble de morceaux de style et de forme très libres, souvent présentés en un seul mouvement, (morceaux) qui pourraient sembler mal appariés dans un premier temps mais qui finissent par former une œuvre attirante.

 

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Jacques IGALENS

Jacques IGALENS est Professeur émérite de l'Université de Toulouse Capitole, et Président de l'Institut International de l'Audit Social.

Hind GHIFFI-ENGLINGER

Chargée d'enseignement, Responsable du Master 1 GRH et Master 2 Manager RH formation initiale chez IAE Bordeaux
Hind GHIFFI-ENGLINGER a été DRH en France et au Maroc dans le secteur de l'hôtellerie, elle est docteur en gestion de l'Université de Bordeaux et chargée d'enseignement à l'IAE Bordeaux, chercheure-associée l'IRGO , Bordeaux.

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