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Le management de transition optimise la performance de l'entreprise via le facteur humain

Management de transition : un partenaire-clé de la transformation de l’entreprise

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Si la fonction managériale est vitale pour l’entreprise, un type de manager gagne actuellement en notoriété : celui qui gère la transition. Selon le baromètre complet réalisé en 2014 par l’ESSEC pour la Fédération Nationale du Management de Transition-FNMT, 57 % des dirigeants ont déjà eu recours à ce type de prestations, essentiellement dans l’industrie, les services et la distribution. Alors, qui sont ces managers « de transition » qui vont d’entreprise en entreprise exercer leur expertise sur des sujets complexes ou en situation d’urgence ? Pourquoi les donneurs d’ordres les sollicitent-ils plutôt que de recourir à des ressources internes ou à des consultants ? L’image du métier est-elle toujours associée à la séniorité et aux plans de restructuration ? Focus sur une activité en développement.

 

Et l’intérim management devint management de transition

Apparu aux Pays-Bas et aux Etats-Unis dans les années 70-80, l’intérim management s’est développé en France sous l’impulsion du groupe Quincadres, spécialisé dès 1996 dans l’emploi des quinquagénaires via son cabinet de recrutement Hommes et Missions. Peu à peu, le « management de transition » (MdT) a remplacé un « intérim management » à la connotation moins rassurante.

Au programme de cette activité, entre autres : la réorganisation de filiales, l’accompagnement de la croissance des entreprises, la diversification de leur activité, la réussite de fusions/acquisitions…

Pour Emmanuel Buée, fondateur et co-gérant de H3O Ressources de Transition, le manager de transition « conduit le changement » en travaillant tout autant sur l’organisation que sur les hommes, dans un temps donné.

Si le management de transition rejoint souvent le conseil en termes de problématiques, sa perspective est différente : là où le second propose des recommandations, le premier se concentre sur l’action – après une phase de diagnostic – jouant notamment un rôle déterminant dans la mobilisation (ou remobilisation) des équipes.

Alors que 70 à 80 % des missions concernent les fonctions de direction générale, financière, RH et industrielle, le profil du manager de transition s’est légèrement rajeuni, bien que les notions d’expérience et de séniorité demeurent prégnantes. Désormais, les demandes incluent davantage d’expertise-métier et concernent aussi le middle management.

 

Du mythe du super-héros à la réalité d’un métier exigeant

Dans le passé, certains cabinets ont multiplié les superlatifs – « Une expérience incroyable de retournement d’entreprise », « CA multiplié par 5 » -, laissant peu de place aux enjeux humains.

Les médias ont dressé un portrait peu flatteur du métier lors de son apparition en France : l’activité s’est développée dans une période de crise où les plans de sauvegarde de l’entreprise (PSE) se multipliaient. Ainsi, en 2010, le magazine Courrier Cadres consacre un article au Manager de transition en s’interrogeant : Faut-il en avoir peur ?

Mais la situation a changé : les missions de redressement ne représentent plus que 15 % du volume total contre 25 % pour le remplacement temporaire d’un cadre et aux alentours de 30 % pour chacune des activités « gestion du changement » et « conduite de projet ».

Alors existe-t-il un profil-type de manager de transition ?

Au sein du cabinet international de recrutement spécialisé Robert Half (dont 20 % de l’activité est dédiée au MdT), on souligne que le manager de transition « doit être très vite opérationnel » dans des paysages d’entreprises et des secteurs d’activités variés.  Pour réussir, il doit conjuguer efficacité, capacité à ne pas brusquer, aptitudes à obtenir l’information, à communiquer et à fédérer. En conséquence, seules 10 % des candidatures sont retenues par le cabinet.

 

Petit marché deviendra grand

En dépit d’un taux de croissance annuel de 18 à 25 % – ou de 4 % en 2013 (!), si l’on considère uniquement le chiffre d’affaires des cabinets ayant publié leurs comptes – le management de transition constitue un « marché de niche » : environ 350 M€ face aux 5,5 Md€ du conseil en management et stratégie (statistiques 2015 de Consult’in France, ex SYNTEC Conseil en Management).

Des chiffres à comparer aux 750 M€ de l’Allemagne, 1,1 Md€ du Royaume-Uni ou 1,5 Md€ des Pays-Bas… La réticence des dirigeants français à solliciter des prestataires demeure d’actualité, bien qu’elle s’atténue.

Le nombre de cabinets a d’ailleurs été multiplié par 7 en 15 ans ! Et différents types d’acteurs proposent désormais une offre de management de transition : pure players généralistes ou spécialisés, grands cabinets RH internationaux développant une cellule dédiée MdT, managers indépendants, cabinets de conseil RH multidisciplinaires, associations et plateformes de mise en relation (à la marge).

Le management de transition, un secteur d’activités à part entière ?

Pour les auteurs de La face cachée du management de transition (mai 2014) et du Guide du management de transition (mai 2015), Adrien Jocteur Monrozier et Jacques Burtin, l’activité gagnerait à « développer une représentation lobbyiste auprès des instances publiques et à faire évoluer son cadre d’intervention grâce à certaines améliorations juridiques ».

 

Des valeurs RH à effet levier

Comme le souligne Philippe de Clerville, co-fondateur et co-gérant de H3O Ressources de Transition, le fait d’être extérieur à l’entreprise facilite l’identification des problèmes. Se situer hors hiérarchie est également un avantage : la confiance à établir entre le manager de transition, les salariés qu’il prend en charge et le donneur d’ordres – via la relation nouée avec les équipes, la communication des objectifs et le « sens » véhiculé –, sera décisive pour transformer l’organisation.

 

Porteur de solutions concrètes et réactives, le concept du management de transition s’avère particulièrement pertinent à l’heure des adaptations incessantes de l’entreprise.

S’appuyant sur l’humain comme facteur décisif pour booster les performances des organisations, certains de ses clients évoquent la vision stratégique qu’il induit : parlera-t-on demain du management de transition… et d’anticipation ?

 

Crédits photo : Fotolia / pict rider

 

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Lydie LACROIX

Rédactrice chez Parlons RH
Lydie est rédactrice RH au sein de Parlons RH. Avant de rejoindre la Team de l’agence, elle a contribué à un mensuel et à plusieurs web magazines, sur des thématiques de conseil en stratégie, culture, histoire et relations internationales. Son intérêt pour les RH et la fonction RH s'est aiguisé au fil de ses rencontres avec des sujets liés au management, à la QVT ou à la RSE – entre autres. Lydie est diplômée en droit et science politique.

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