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Expérience collaborateur : mettons-y du cœur !

Expérience collaborateur : mettons-y du cœur !

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À l’heure où l’expérience salarié intéresse de plus en plus les organisations et leurs DRH, force est de constater que certains limitent ce concept à une sorte d’optimisation de l’environnement professionnel des collaborateurs. Grave erreur ! Pour prendre tout son sens et servir au mieux les intérêts de l’entreprise, l’expérience salarié doit adopter au moins une partie de l’arsenal marketing jusqu’ici réservé à l’expérience client.

 

L’expérience salarié est un vocable à la mode. La revue Personnel en fait même sa couverture pour son dernier numéro. Issue de la symétrie des attentions avec l’expérience client, l’expérience salarié ne bénéficie pourtant pas toujours d’une même approche. La développer efficacement ne nécessite-t-il pas que l’on s’interroge sur la nature des « clients RH » que sont les salariés ? N’est-il pas temps de segmenter ce « marché RH », de mesurer sa perception du service RH rendu ? Que peut y gagner la fonction RH, et que risque-t-elle à ne pas le faire ?
 
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Genèse et définition

L’expérience salarié désigne l’ensemble des interactions et expériences vécues par un collaborateur au sein de son entreprise, dans les moments clés de son parcours comme dans son quotidien professionnel, de son recrutement jusqu’à la séparation.

Le concept d’expérience salarié est apparu en écho à la démarche des entreprises consistant à développer et optimiser l’expérience client : une expérience client de qualité, de plus en plus personnalisée.

Schématiquement, l’expérience client est née du constat suivant : un client satisfait, voire « engagé » s’il est très satisfait, devient un promoteur de votre marque, un ambassadeur de vos produits et/ou services. En d’autres termes, un moteur de votre business ! Dans un contexte où la qualité de la relation client est réputée stratégique, le salarié portant cette relation sera bien plus performant et générera beaucoup plus de satisfaction s’il est lui-même satisfait dans son travail. Il s’agit donc d’œuvrer à la qualité de l’expérience salarié comme on le fait pour l’expérience client… À cette différence près que l’on ne s’intéresse pas au parcours d’achat de l’intéressé, mais bien à son parcours RH.

La démarche de l’expérience salarié part donc du principe, somme toute évident, que la qualité de la relation d’une entreprise à ses clients est corrélée à la qualité de la relation qu’elle entretient avec ses propres collaborateurs.

Dès lors, si on veut susciter l’engagement des équipes auprès des clients en leur demandant d’adopter des postures « attentionnées », « personnalisées », de faire preuve de « proximité et d’écoute », il faut que ces équipes soient managées selon des principes symétriques. C’est la fameuse symétrie des attentions.

Quelle que soit l’entreprise, on y constate souvent une forme d’injonction à développer l’expérience client : chers collaborateurs, soyez réactifs, soyez à l’écoute, et une écoute active s’il vous plaît ! Or le salarié, quand il se retourne vers ses services internes, notamment ceux de la fonction RH, ne bénéficie pas de la même réactivité, de la même écoute, du même service. Le collaborateur ressent ainsi un décalage ; il a l’impression que son employeur a fait sienne la maxime « Faite ce que je dis, pas ce que je fais. »

Dans un monde digital, accroître la performance de l’entreprise impose de développer conjointement expérience client et expérience salarié. Pour y parvenir, il est nécessaire d’intégrer et de s’approprier ce qui représente un vrai changement de paradigme pour certaines équipes dirigeantes : le salarié est le « client » de la fonction RH, et doit être traité comme tel.

 

Clients et segmentation

On parle beaucoup de l’expérience salarié, mais pourquoi se limiter au seul salarié ? Quid de l’expérience Candidat ? Si l’on veut réellement segmenter, n’existe-t-il pas aussi une expérience Manager, une expérience Membre du COMEX, une expérience Partenaires sociaux, une expérience Prestataire RH, une expérience Intérimaire, une expérience stagiaire, une expérience Professionnel de la DRH ?

Ainsi, traiter l’expérience salarié amène naturellement à se poser cette question : qui sont les « clients » de la fonction RH ? La réponse donnée par les DRH eux-mêmes est en général de deux types :

  • « les salariés » quand l’entreprise est plutôt dans un enjeu de fidélisation et d’engagement, ou une problématique de maîtrise de son turn-over ;
  • « les candidats » quand l’organisation cherche à gagner en attractivité pour faire face à une problématique de recrutement et d’efficacité de son sourcing.

 

Le marché de la DRH se limite-t-il à ces deux sous-segments ? N’y a-t-il pas d’autres cibles à adresser de manière spécifique ? D’autres couples « Ressource Humaine (au sens salarié) – Service RH » plus précis ?

La DRH fait partie des fonctions de l’entreprise qui segmentent le plus : les jeunes, les seniors, les hommes, les femmes, les cadres, les non-cadres, les salariés en situation de handicap, les encadrants, les encadrés, les hauts potentiels, les salariés du siège et ceux des autres établissements, les salariés qui arrivent, ceux qui vont partir, etc.

Comme Monsieur Jourdain, la DRH segmente sans le savoir. Elle dispose de très nombreux critères de segmentation dans son quotidien, mais ne cible que très peu les services RH qu’elle rend, adoptant généralement une approche globale et égalitariste du corps social dans l’offre RH qu’elle propose. Entre « la même DRH pour tous » et l’individualisation de la GRH, point de salut !

Les critères de segmentation de la DRH peuvent être techniques, juridiques, administratifs : ils sont fondés sur ses propres contraintes et besoins gestionnaires. . Parfois même elle clive plus qu’elle ne segmente. Ce ne sont en rien des critères de segmentation « marketing » liés à ses clients internes ou externes.

Pourtant, développer l’expérience client, qu’il s’agisse d’un client externe ou d’un client interne (RH), implique une bonne segmentation de son marché. Il convient de créer des sous-ensembles homogènes, distinctifs, de personnes ayant des attentes et besoins proches, des rôles ou des comportements voisins. On segmente par le biais d’études ou de recherches de corrélation multicritères, en s’appuyant sur l’information accessible. Et la Data en RH ne manque pas.

Avec la segmentation, il ne s’agit pas d’exclure, mais au contraire d’inclure des individus dans des ensembles de besoins RH similaires. L’enjeu est également de passer d’une administration des individus à un management des personnes, et à une personnalisation de la GRH.

 

Services rendus et perceptions

Pour développer l’expérience collaborateur, il apparaît indispensable de se préoccuper des perceptions de celui-ci.

Plus que la qualité des services délivrés, ce qui compte n’est-il pas finalement la perception qu’en ont les clients ? Lorsqu’on achète un costume, l’important pour le tailleur est que son client soit satisfait, qu’il revienne en acheter d’autres, voire qu’il parle de sa maison à des connaissances qui viendront à leur tour en acheter. Le commerçant se moque, au fond, de savoir si son client a parfaitement compris les caractéristiques exactes du produit, par exemple que le tissu du costume est fait de 55% de laine et de 45% d’autres fibres. L’essentiel est pour lui la perception qu’aura eue le client de son acte d’achat et sa mémorisation de celui-ci.

Appliquons cette métaphore au domaine des RH en prenant quelques exemples.

Au sein du « segment salarié », ce qui compte le plus est-il d’avoir une paie juste ou que le salarié ait le sentiment que cette dernière l’est ? Une étude d’ADP réalisée en 2015 montre que 25% des salariés ont totalement confiance ou très confiance en la justesse de leur paie. Que pensent les 75% restant ? Dans un contexte de défiance et une tendance généralisée au désengagement, la mesure des perceptions des salariés sur les basiques de la fonction, ses fondamentaux, me semble comporter un gisement important d’actions.

De la même façon, l’important est-il que le processus de recrutement respecte les standards opérationnels en la matière, avec une forme d’excellence technicienne, ou que les candidats ciblés en aient une perception positive, même si le processus est informel, déstructuré, iconoclaste ?

Autre exemple, ce qui compte le plus est-il de mettre à disposition de certains collaborateurs une belle solution d’e-learning, ou que les potentiels stagiaires la perçoivent comme telle ?

Entendons-nous bien, mon propos n’a rien de cynique. La fonction RH a toujours été soucieuse de la qualité et de la conformité des services RH rendus. Mais quelle attention porte-t-elle à la mesure de la perception de qualité qu’ont ses « clients » de ses services ? Combien de jours par mois une DRH y consacre-t-elle ? Je ne parle pas là des enquêtes annuelles de mesure du climat social, mais bien d’une vraie démarche organisée de mesure et d’évaluation des services RH, avec des méthodes, des outils, des actions concrètes.

Développer l’expérience des collaborateurs implique de prendre en compte leurs perceptions des services délivrés. Pour ce faire, il est indispensable de s’approprier cette notion de perception, d’entrer dans la mesure d’une forme d’émotion, de sensation, de prendre en compte l’irrationnel. Car ce que ressent un individu n’est pas virtuel, c’est pour lui la réalité de ce qu’il a vécu.

Quand les robots seront capables de gérer tous les aspects techniques, administratifs et transactionnels de la fonction RH, il sera probablement trop tard pour changer de culture, nous réapproprier ce qui fait le sens de la fonction RH : la relation humaine, le H de DRH, avec sa part d’affect et d’intuition.

 

Quelle conclusion tirer de ce raisonnement et de ces observations ? Tout simplement que l’expérience doit être placée au cœur de la stratégie RH, parce qu’elle est le vécu des collaborateurs. C’est ce vécu qu’ils partagent sur les réseaux sociaux, qu’il corresponde ou non à la réalité factuelle des prestations RH. L’expérience représente, également, le moyen d’engager le collaborateur dans une relation positive, riche de sens, de sensations, avec une marque et une marque employeur. C’est le D de DRH, la direction qui donne le sens à l’action. Mettre l’expérience au cœur de la stratégie RH, ce n’est pas mettre l’Homme au cœur de l’entreprise : c’est mettre l’entreprise au cœur de l’Homme.
 
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Crédit photo : Shutterstock / Nikolae

 

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Thomas CHARDIN

Directeur Conseil chez Parlons RH
Thomas est expert des Ressources Humaines et du Marketing. Il accompagne les DRH et les prestataires RH dans l’intégration des médias sociaux dans leur stratégie de communication. Il est par ailleurs spécialiste des technologies dédiées au management des RH et de l’externalisation de la fonction RH. Thomas est diplômé du master 2 du CIFFOP et du magistère d’économie de la Sorbonne.

4 Commentaires

  1. Jean-Christophe Anna le 21 avril 2017

    Un grand bravo Thomas pour cette brillante tribune ! 🙂

    Tu as tout compris.
    Personnellement, je ne parle jamais ni d’expérience salarié, ni encore mois d’expérience employé.

    1. le mot “salarié” n’est pas suffisant : les collaborateurs d’une entreprise peuvent aujourd’hui être comme tu le dis très justement stagiaire, intérimaire et même freelance.

    2. le mot “employé” est à mon sens trop connoté CSP : employé vs cadre, agent de maitrise et ouvrier.

    Chez #rmstouch, nous parlons d’expérience candidat et d’expérience collaborateur qui ne doivent être qu’une seule et même expérience, l’expérience Talent ! 😉

  2. Thomas CHARDIN le 21 avril 2017

    Merci Jean-Christophe pour ton commentaire positif. 100% OK avec l’expérience collaborateur qui intègre l’évolution de l’emploi dans le cadre d’une entreprise étendue

  3. Testard le 10 mai 2017

    Bonjour,

    L’expérience salarié doit être accompagnée :analyse d’activité individuelle et suivant les cas analyse de pratiques en petit groupe (5 à 8 maximum). Le reste n’est que littérature.

  4. Thomas CHARDIN le 10 mai 2017

    Bonjour Bertrand : je pense que vous confondez “expérience salarié” dans le cadre d’une démarche de Marketing RH et “accompagnement salarié” (Coaching, bilan, accompagnement, VAE, etc.). La littérature a cet intérêt c’est qu’elle peut être lue, comprise, discutée et partagée…. ou pas.

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