L’entreprise libérée doit-elle nous inspirer ?

François Geuze a fait le procès de l’entreprise libérée dans deux articles parus en 2015 sur le blog de Parlons RH : nouvelle forme d’asservissement, développement du contrôle horizontal ou encore déni du rôle des managers… Les risques de dérives sont en effet réels. Quand l’euphorie s’empare d’un phénomène et que les médias surfent sur la vague, un regard critique n’en est que plus salutaire. Pour autant, il y a consensus sur l’idée que le modèle traditionnel a atteint ses limites et qu’il faut inventer autre chose. Peut-on s’inspirer du courant de l’entreprise libérée sans tomber dans les pièges précédemment évoqués ?

L’entreprise libérée est souvent caractérisée par sa radicalité : suppression des règles, des managers et des fonctions support ! Sans aller jusque là, il semble possible (et souhaitable !) de libérer l’entreprise de certains freins à son développement. Trois pistes d’amélioration sont ici suggérées, dans lesquelles la fonction RH a un rôle crucial à jouer.

Entreprise libérée : se libérer de la culture virile

Se battre car on n’a pas le choix, la vie est une jungle ! Entreprise libérée ou pas, la culture virile imprègne d’autant plus facilement les modes de management qu’elle est loin d’être combattue dans les écoles de formation. Dans son ouvrage J’ai fait HEC et je m’en excuse (2009), Florence Noiville explique la propension des grandes écoles de management à flatter l’ego de leurs étudiants : « HEC n’apprend pas l’humilité (…) l’argent et les bonus incroyables (…) ont renforcé leur impression de toute puissance ». On ne forme pas des dirigeants et des managers intuitifs, dans la relation et la reconnaissance de l’autre, mais des purs gestionnaires. Conséquence : celui qui, dans l’entreprise, oserait parler de la déshumanisation des relations avec les clients, les fournisseurs ou les collègues a toutes les chances d’être catalogué comme doux rêveur ou syndicaliste. En dévalorisant le doute et le questionnement, on porte atteinte tant aux sources possibles d’amélioration qu’à la santé psychique des salariés.

Les chantres de l’entreprise libérée exhortent les dirigeants au lâcher-prise pour permettre aux collaborateurs d’être tels qu’ils sont dans la vie privée, c’est-à-dire des personnes qui ont des sentiments, des interrogations, des convictions et qui sont capables de prendre des initiatives et d’assumer des responsabilités.

[Tweet « Pour faire tomber les masques induits par la culture virile, l’exemple doit venir du haut »]

Pour faire tomber les masques induits par la culture virile, l’exemple doit venir du haut. La réaction de Jean-François Zobrist, l’emblématique dirigeant libérateur de Favi, confronté à une baisse des commandes en pleine crise du Golfe, est révélatrice. La solution qui s’imposait, à savoir se séparer des intérimaires et de plusieurs permanents, aurait porté préjudice à la dimension communautaire recherchée. Zobrist a fait arrêter les machines dans l’usine, est monté sur une caisse, a exposé le problème et a conclu en disant « je ne sais pas quoi faire ». Belle attitude de vérité, de lâcher-prise et d’expression de sa vulnérabilité. Un ouvrier a spontanément proposé une réduction du temps de travail et de salaire de l’ensemble du personnel. Un vote à main levée a été réalisé et l’affaire a été réglée en 30 minutes.

Se libérer de la culture virile, c’est oser admettre que l’on compte sur les idées et le savoir-faire de chacun. Cette posture d’humilité managériale place les salariés en situation d’acteurs et favorise leur engagement. Recrutement, formation, évaluation, gestion des carrières, la fonction RH doit user de tout son arsenal pour faire profiter l’entreprise de managers qui permettent aux autres d’être eux-mêmes.

Dépasser la culture « de l’au-delà et du lendemain »

La culture « de l’au-delà » vient de l’importance accordée en France à la conception, aux diplômes, aux statuts et aux étiquettes. Plus on descend dans la hiérarchie, plus l’autonomie est y faible. Résultat : bien souvent, ce ne sont pas les collaborateurs plus compétents par rapport à un problème donné qui prennent les décisions. Une forme de mépris des savoir-faire du personnel sur le terrain contraint d’appliquer des prescriptions incohérentes. Mépris paradoxal eu égard aux discours managériaux valorisant l’autonomie et la prise d’initiatives. Quant à la culture « du lendemain », elle s’inscrit dans une sorte de fuite en avant. On observe une frénésie du changement pour le changement, une perpétuelle projection qui évacue toute considération du passé et de la situation actuelle. Combien de fois des réponses du type « je vais y réfléchir » ou « on en parlera à la prochaine réunion », laissées finalement sans suite,  viennent-elles affecter la vie des collaborateurs ?

[Tweet « L’entreprise libérée développe la culture de l’« ici et maintenant » »]

Sur le principe, l’entreprise libérée s’évertue au contraire à développer la culture de l’« ici et maintenant ». Comment ? D’une part, en cherchant à réhabiliter les savoir-faire réellement mobilisés pour réaliser le travail. D’autre part, en soulignant la nécessité de gérer au quotidien les « petits cailloux dans les chaussures ».

Se libérer de la culture de l’au-delà et du lendemain, c’est commencer par reconnaître instantanément les difficultés, les besoins, les compétences. La Direction des ressources humaines a tout à gagner à aller sur le terrain à la rencontre des employés, des managers de proximité et des représentants du personnel. C’est une étape incontournable pour capter les signaux faibles et les gérer au plus vite.

S’affranchir des contraintes auto-générées

Sous l’effet du développement des systèmes d’information, les entreprises connaissent un mouvement de procéduralisation qui rassure les dirigeants, mais exaspère les clients et les salariés. Dans leur ouvrage Liberté & Cie, Isaac Getz et Brian M. Carney parlent d’« illusion du contrôle », tant les coûts cachés générés par l’excès de règles et de procédures sont largement ignorés. Pour eux, les fonctions dites « support » nourrissent largement ce trop-plein de contraintes inutiles.

La fonction RH n’est-elle pas, elle aussi, tombée dans ce travers ? Dans nombre d’organisations, la DRH a plus ou moins déserté le terrain de l’humain. Les outils, tels que les systèmes d’informations des ressources humaines (SIRH), les procédures ou l’activité de reporting, prennent le pas sur les relations de proximité avec les salariés. Les DRH sont alors perçues comme étant trop administratives et insuffisamment tournées vers le business. C’est sans doute ce qui conduit Zobrist à dénigrer la fonction RH qui, selon lui, « ne sert à rien ». Il eut été plus heureux qu’il contextualise son propos en déclarant que la fonction RH telle qu’elle était organisée chez Favi à son arrivée ne participait guère, même de manière indirecte, à la création de valeur. Il n’est de surcroît pas interdit d’éclairer ce reproche du degré du niveau de responsabilité assumé par la Direction générale. N’a-t-on pas la fonction RH que l’on mérite ? Quand une Direction générale n’a pas la fibre RH, elle donnera peu de moyens à la fonction RH et sera peu exigeante à son égard.

[Tweet « Pour libérer l’entreprise des contraintes auto-générées, faire feu des règles et procédures accumulées »]

Il paraît nécessaire d’alléger les fonctions support et de les recentrer sur leur mission originelle, celle de jouer un vrai rôle de soutien des unités de production. Les choses sont cependant plus complexes que cela en matière de RH. Car la fonction RH n’est pas qu’une fonction support. Comme l’exprime Bernard Galambaud dans Si la GRH était de la gestion, la fonction RH n’est pas seulement au service des managers et des unités de production, elle est avant tout au service de l’entreprise. Parce que l’homme est au cœur du fonctionnement de l’entreprise, la fonction RH a un rôle d’orientation des décisions stratégiques à tenir.

Pour libérer l’entreprise des contraintes auto-générées, il importe d’identifier toutes les règles et procédures accumulées qui polluent les conditions de travail des unités de production. Premier objectif possible pour la fonction RH, soutenue par la Direction : reprendre les fiches de poste des managers de proximité pour y supprimer l’ensemble des activités chronophages, telles que les tâches de reporting ou la participation à des réunions de pures formalités.

Attention ! L’entreprise libérée n’est pas une recette miracle. En revanche, elle a le mérite de poser de vraies questions. C’est en cela qu’elle peut constituer une source d’inspiration pouvant aider la Direction, et en particulier la DRH, à s’affranchir des modes d’organisation sclérosants qui empêchent employés et managers d’orienter les efforts vers l’essentiel : le travail bien fait.

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Yvan Barel

Maître de conférence en Gestion des ressources humaines

Chercheur au laboratoire d’économie et de management de Nantes-Atlantique (Université de Nantes), Yvan Barel est également responsable de la licence professionnelle Gestion des ressources humaines en alternance à l’IUT de Nantes. Il est l’auteur des ouvrages Les interactions entre la stratégie, le manager et son équipe (L’Harmattan, 2000) et  La gestion des ressources humaines (avec Jean-Pierre Citeau, Dalloz, 2008).

Romain Badibanga

Chargé de missions RH

Etudiant en licence professionnelle Gestion des ressources humaines de l’IUT de Nantes, Romain Badibanga fait partie de l’équipe d’étudiants à l’initiative de l’événement Digital RH 44, qui s’est déroulé le 18 avril 2016 à Nantes. Un rendez-vous traitant de l’impact du numérique sur les Ressources humaines dont Parlons RH est partenaire.

Crédits photos : Morrowind / Shutterstock

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